國賓大飯店人資副總馬效光 打開耳朵傾聽 用真心換忠誠
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/4/24
採訪撰文/楊雅筑、邱凡倩
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前陣子，國賓飯店因拓點而進行大型的人才招募，在多數人不再看報紙找工作的狀況下，企業最常使用人力銀行網站，不過，負責招募的新世代主管們，卻給了我很不一樣的想法。我才發現，原來求職者也愛用手機的人力銀行app找工作，原來facebook的宣傳效果比刊登5萬、10萬的廣告都來得有效，而原來科技進步所造成的世代差異遠比我想得還深遠。
就我個人觀察而言，將7、8年級生貼上「草莓族」、「果凍族」、「水蜜桃族」等標籤，認為他們吃不了苦也難以託付重任，實在是太老派的刻板印象。我反而認為，他們擁有比我們那個年代更開闊的視野、更創意的思考，以及更有熱忱的行動力，也能用更加柔軟的角度來面對事情。
舉例來說，過去念書的目的是為了找到好工作，而工作最終目的就只是養家餬口，員工換工作通常是為了追求高薪與頭銜，但大概從幾十年前開始，我發現員工的離職理由開始出現對環境的認同不足、志趣不合，甚至是想去追尋自己的夢想，在新世代的眼中，人生不一定只有一條路，他們勇於追求自我、投入興趣，也非常有自己的想法和規劃。新世代的柔軟、彈性、創意，讓我和他們一起工作十分愉快，而誰說他們無法託付重任呢？
領導 先打開耳朵
當然，面對不同世代間的差異，我認為相互交流的過程當中最重要的還是莫過於彼此溝通，不論是年輕主管還是員工，傾聽的習慣都必須建立，尤其是主管。這與我們過去熟悉的傳統威權管理模式「一個口令，一個動作」不盡相同；但不可諱言，很多這樣成長過來的資深主管仍然習慣這種管理方式，他們會認為我說什麼，你就做什麼，但那不叫「傾聽」，而是「跟隨」。
所謂「傾聽」並非指主管必須放棄標準，而是請主管們先打開耳朵，仔細聆聽同仁們的想法和思維，不只是一味要求他們聽口令就好。面對年輕世代勇於表達自我，提出「為什麼我一定要這樣做？」或「為什麼我不可以這樣做？」的疑問時，試著傾聽、想辦法理解為什麼他們會有這樣的疑問，並利用清楚適切的說明和有效的溝通模式，共同建立執行任務的認知，那麼他們一樣可以達到你的標準，甚至還會有超乎水準的表現。
把握4關鍵 收服部屬
把耳朵打開，先聆聽再開口是第一步，新世代主管還得面對領導想法及背景不同，或是年齡層不同的同仁時，所產生的眉眉角角。舉飯店業為例，7年級主管與資深員工的組合經常發生在房務部門(Housekeeping)，因為這個部門比較常見40～50歲的員工。然而，新世代主管最常面對的問題往往不在資深員工這一塊，因為大多數我接觸的案例都是資深員工會對主管有一定的敬重，也比較能夠將心比心的體諒和照顧年輕主管，反而是年齡與主管比較相近的員工，會產生一種較量的心理，也較難對年輕主管心服口服，所以年輕人之間的摩擦更為明顯。
面對這樣的情況，以我曾接觸的成功的經驗而言，大致歸納出年輕主管必須先掌握的4個關鍵要素：
1.
專業力
主管本身必須在工作有水準之上的專業程度，如此才可以讓大家心服。我也建議年輕主管除加強自己的專業知能外，還必須多補充有關領導方面的技巧課程，例如：時間管理、面試、開會、主持會議等技巧。
2.
抗壓力
遇到年紀比較資深的員工或是剛出社會的新鮮人，絕大部分的年輕人不見得對他們有足夠的耐心，但身為主管不能逃避，必須花更多時間與機會彼此溝通、互相了解。
3.
親和力
與員工建立良好關係是成功的開始，有禮貌、態度親和的人是人人都愛的，尤其對資深的叔叔、阿姨們更是如此。在我看來，年輕人創意無限、頭腦靈活是優勢；相反地，也正因為年輕，在職涯上工作經驗不足是其劣勢，因此在工作上千萬不要怕去和長輩、資深主管溝通。年輕人必須要對自己有信心，然後透過親近資深主管，汲取更多管理養份；資深主管們也可以從年輕主管身上得到新的想法和觀點，自然能用同理心理解其在管理上遇到的問題及挑戰。無論是透過領導課程上的分享，或是私下與資深主管討教都是很不錯的學習機會，只要願意分享與求教，我相信前輩都會樂於給予協助與支持。
4.
保留界線
我經常看到現在有很多年輕主管喜歡與部屬打成一片的例子，可是我們會建議主管必須自己拿捏好分寸。主管和部屬保持良好互動很好，有助於營造輕鬆的工作環境，但身為主管不能模糊你們之間的界線，尤其一旦失去管理原則後，就很難再建立起來，所以務必特別留意一點。
滾雪球培訓 新主管上路別怕
以上4個關鍵就像新世代主管的生存密技，我建議在坐上主管位置前，就應該先建立觀念。另外，身為資深主管，我認為給予適當的指導和培訓，更能避免新手主管提前陣亡。以國賓飯店而言，為了因應新世代年輕人的加入，國賓人資訓練中心設計一套全新的培訓制度，專門為基層主管、年輕主管開辦訓練。
首先，我們在各館訓練出10～20位的訓練員，他們都在工作領域上表現優異、服務滿1年以上，是獲同儕高度認同和認可的基層主管，在團隊裡十分具有發展空間及潛力。優秀的訓練員們每年要完成6篇S.O.P(standard operation procedure)的更新、每個月至少必須要提供員工4次訓練課程等。聽起來訓練員好像不容易達成，但我們的想法很簡單，因為訓練課程時間不必長，每次約半小時左右即可，但一定要保持員工不斷學習的態度和服務品質，如餐桌擺設、上咖啡的方式、佈餐順序等都可以算是一次訓練。而有達到標準的基層主管，我們會大方地每半年提供飯店禮券作為獎勵；另外，國內、外若有進修訓練課程，也會優先安排訓練員，慰勞他們的培訓過程辛勞。
透過這一群培訓好的年輕主管，再由他們向下帶領更多員工，種子培訓員就像滾雪球一樣，從十幾人的訓練效益擴大到進上百人的規模，不僅加快飯店各館的培訓時間，定期、定量的人員訓練無形之中也維持飯店的服務品質水準。
客製化培育 跨館留才好容易
為了跟上新世代面對職場的價值觀轉變，針對儲備幹部，我們也和主管們做了適當調適，提出一套全新完整人才培育計畫。過去，我們的人才都是在一成不變的框架下接受訓練，而新的計畫不但縮短了培訓時間，從2年變成1年半，還可根據個人未來發展來設計這1年半的學習歷程，譬如說某A是餐飲科出身，可是未來很有機會成為餐飲業務的人才，那我們的培訓課程就在這兩個領域上同時進行，換句話說，即替每位潛力人才量身打造專屬訓練課程，幫助他們發揮職場潛質。
此外，部分新世代喜歡嘗試不同的挑戰，待在同樣的環境久了，難免會出現工作倦怠的可能，我建議主管可以用輪調的方式留才，例如：國賓飯店就採用中階主管的跨館留才辦法。一方面，這些已經有豐富工作經驗的人才不用再接受太多的訓練就能勝任新職務，另一方面跨館輪調不但助於企業留才，還能透過跨館的交流讓彼此激盪新的火花，一起替企業創造商機。
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