「最糟主管」第一名：直接自己做！10個溝通眉角
摘錄自：Cheers雜誌電子報 2013/10/17
2011-08
Cheers雜誌131期
作者：李欣岳
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| 圖片來源：王均峰 |
你是否有這種困擾：講了這麼多次還不會，自己來做反而比較快？到底該如何讓團隊成員完成任務，又不會讓自己成為囉唆主管？溝通不順又該如何解決？
與鴻海重視紀律的軍事化管理相比，和碩聯合科技的管理風格，是光譜另一端。
和碩的企業文化，呈現濃厚的人文氣息。董事長童子賢，車上隨時放著《聖經》與鄭愁予的詩集；走入和碩位於關渡的總部，第一眼就看到大門旁陳設的哈雷機車，挑高的空間、純白的設計，讓人有走入精品旅館的錯覺。
研發中心總經理鄭光志，就是這種企業文化薰陶下典型的高階主管。騎重機、染髮、手工眼鏡、搖滾T-Shirt、手上戴著Chrome Heart銀飾配件，和多數科技研發主管給人「樸素」的印象不同，鄭光志個人風格極其強烈。
對於溝通，他認為是培養部屬的必要過程，主管要有耐心與肩膀，去等待部屬跟上主管的期待。
「一個口令一個動作，能解決短期問題，長期來說，卻不是最好的方式，」鄭光志指出，「主管什麼事情都不放心，都要管，最後就是大家都不敢做決定，沒有成長機會。」
身處競爭激烈的科技產業，速度是關鍵，溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心，鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理，帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師，每天被一個接著一個會議追著跑。
能同時掌管和碩內部3個重要部門，又不會分身乏術，在溝通與速度的拿捏上，有他自己的原則。
要「回饋」：最糟的主管就是直接自己做
「溝通前，要先了解對方想要什麼？」鄭光志指出。每個人狀況不同，溝通方式也不同，主管適時的回饋，有助於溝通順暢。
他舉例，通常資淺的員工想學經驗，資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題，他往往不直接給答案，而是誘導資深員工分享經驗，一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法，另一方面則等於肯定資深員工，讓老鳥發揮帶菜鳥的功能，每個人都能從溝通中獲得回饋。
透過這種過程，如果結論是他想要的，他就不再出意見，表達支持就好；若結論他不認同，再適時提醒或建議，逐步引導到自己認同的結論，而不是馬上推翻，以顧及資深員工的感受。
這樣的溝通，反映出他的帶人風格。在他任內，鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為，「最糟糕的主管，就是放棄溝通，自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務，是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」，而不是去扮演那個「1」。
對於重視溝通、團隊績效好的主管，他會以升職來肯定。例如，他曾將直屬於他的一線主管人數，擴增一倍，從二線主管中晉升。
原來的部屬變同儕，他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合，與大家溝通：「產業與公司都在成長，大家不是在固定的餅上競爭，而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後，若有更好表現，這時再晉升為事業群主管，藉此放大團隊的管理能量。
要「傾聽」：讓部屬說內心話，再一起解決
鄭光志認為，「主管要讓部屬說出內心話，」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講，讓部屬陳述困難，」他指出，「先用同理心去傾聽，提供建議。」
平常在每次專案會議中，他會不斷提醒進度與目標，只要在不影響最終成敗的前提下，他會容許部屬犯錯，先讓部屬嘗試，再適時檢討與修正，讓團隊成員都能感受到，他不介意聽到壞消息，但是專案要有進度，有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。
要「選好籌碼」：事前防範，勝過事後處理
東方的職場文化中，為了顧及情面、避免衝突，檯面上總是一團和氣，反而私底下才是真實的溝通管道。所以碰到重大議題時，事前防範與事後處理有更多需要細膩拿捏之處。
去年，鄭光志就有一次親手處理團隊溝通不融洽的經驗。在一項產品開發案中，研發團隊以及專案管理團隊，雖然雙方都求好心切，但因為立場不同，出現不小摩擦，儘管細節鄭光志未多談，最後結果卻是他將專案管理團隊換掉，以其他團隊接手。
「溝通是種談判，彼此都在看自己有什麼籌碼，」鄭光志指出，「當主管的，不能一味遷就讓步，即使換人也沒關係。」他分析，通常研發工程師的個性比較鮮明，這次經驗讓他學習到，溝通更重要的是事前防範。
往後的開發案，碰上比較強勢的研發團隊，他會刻意選擇折衝性高、身段比較軟的專案管理團隊搭配，「一軟一硬的組合，溝通比較順暢，能激發彼此長處。」站在負責整體成敗的主管立場，他要選擇總分最高的組合。
要「軟硬兼施」：婉轉提點，然後果決處置
對鄭光志來說，溝通另一個細膩之處，是不要傷害中階主管的領導權威。例如，他曾經收到基層反映，直屬於他的中階主管領導風格不佳。顧及這是敏感的越級呈報，他先側面了解癥結，後來發現是中階主管的問題。
鄭光志並沒有馬上將自己的想法告訴對方，反而用更婉轉的方式提醒。他安排外面的企管顧問講師來內部上領導統馭的課程，並事先跟上課講師反應，自己內部的狀況與缺點，請講師針對這樣的狀況設計課程，等於暗示所有人，他已經注意到團隊中的問題。
問他萬一這招沒效怎麼辦？「那我的方法就會比較激烈了，」他馬上回答。他會再安排另一位中階主管擔任競爭者，負責部份工作，給對方機會改善，若還是沒改善，就會撤換中階主管，避免不適任主管扼殺其他成員的表現。
「溝通是軟硬兼施的過程，」他指出，花費心力與時間去溝通，目的就是要能改善現況，產生更好的結果，這也是溝通的本質及身為主管的責任。
溝通眉角看過來
46.不怕聽壞消息
無法讓部屬講出心中的話，並不算好溝通。不論是公開或私下場合，主管要建立不介意聽壞消息，並且不會責備、能一起想辦法解決的團隊氣氛。
47.讓菜鳥學習，也讓老鳥獲肯定
溝通是雙向往來的過程。對於部屬意見，主管要給予回饋。資深員工可給予肯定，資淺員工則創造他學習的經驗，因人而異的回饋，溝通效果更好。
48.先用耳再動口
不要表現出高高在上的權威。先抱著同理心，傾聽部屬的想法、困擾、挫折，別急著給意見與指導。
49.少量多餐
不要抱著「有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。同樣的說明不管重複幾次，主管都得發揮耐心，直到部屬將工作完成為止。
50.一團和氣，一敗塗地
不能為了氣氛和諧，就不拒絕、不反對、不責備。尤其是當婉轉與暗示的方式都用過，卻無法溝通順利，就必須採取更強硬的方式。
51.不要把路鋪好，也不能都不給路
透過引導，讓部屬逐步朝自己心中的想法去思考。不要急著給答案，也不要完全放手不管，讓他從中學習。
52.對人要信任，對事要再三確認
相信一個人工作認不認真、努不努力，與這件工作有沒有確實做到好、做到位無關。不論對部屬多信任、交情有多好，都要檢驗進度與內容。
53.以數字或時間作為依據
避免用形容詞當成雙方結論。因為每個人對「業績成長」、「盡快處理」的理解都不同，改以具體的數字與時間，可避免彼此認知差異。
54.別太快說No
部屬往往會畏懼主管的權威，無法一次就把想法說完。當部屬表達意見時，馬上就被否決，心臟再強的人，也都會心慌意亂，越講越不知所云。
55.多問部屬「為什麼」
儘管已知道答案或原因，當下屬提出想法與做法時，仍然可以多問「為什麼」。這樣有助於確認他是否理解目標、注意細節，和自己的考量一致。
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