2015/12/25 「這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？」

人力資源管理

這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/24

2015-12-22 13:00  編譯‧整理 楊修 

中國通訊設備製造商華為，近年竄為全球電信龍頭。全世界約三分之一的人使用他們的設備通信，甚至在歐洲，就有超過一半的人使用華為的相關服務。

2014年，華為全球營收465億美元，淨利潤45億美元，約亞軍愛立信（Ericsson）的1.4倍。對總裁任正非而言，最關鍵的成功因素是人才的育留。以下是他激勵人才的3項心法：

1. 利益共享，慷慨給福利

華為是《財星》（Fortune）雜誌世界500強企業中，唯一沒上市的公司。根據華為2014年的年報，任正非僅持有全公司1.4%的股份，其餘98.6%是由員工持有。

這種「員工也是老闆」的配股方式，不僅顯示任正非與職員利益共享的經營理念，更將員工和公司的利益緊緊綁在一起。讓每個人奮力替自己爭取利益的同時，也促進企業不斷成長。

2. 廣納員工意見

為了能聽到第一線的聲音，華為在網上建立了全球員工論壇——心聲社區。任正非不定時地會放上領導階層對經營、制度的想法，供15萬名員工發表意見。

為了讓員工能放心發言，協助組織發掘真實的問題，任正非不允許在論壇上被批評的主管追究是誰發出批評。因此，論壇上的言論往往尖銳刺耳，連任正非也時常淪為被抨擊的對象。管理階層卻也因此獲得許多革新的意見和方法。

3. 加速企業新陳代謝，活化組織內部

許多人在高升到一定程度後，難免仗著自己對工作的熟悉與資深，出現怠惰、不求進步的情形。為了剷除這些盤據高位、卻不思進取的員工，任正非曾發起「集體辭職」行動，暢通公司的新陳代謝，影響人數高達7000人。

具體做法是：凡是年資8年以上的職員，只要自願辭職，就能拿到一筆按年資發放的賠償金。如果有意願留在公司，華為也會再次聘回，雖然能夠持有不變的股份，但是職位和年資都會按照當年績效重新計算。要是不願意留任，則必須將股份賣回給公司。

透過「集體辭職」，一來讓組織重新洗牌，保證年輕一代的職員能夠往上升遷，注入新的創意與活力。另一方面，由於重新聘回的員工，不管資歷多深，都有可能被降職減薪，可以激發他們產生追求進步的動力與目標。

（本文整理自2015.10《The European Business Review》報導）

2015/12/19「面試最後再追問這七個問題，讓你離理想工作更進一步」

職場生涯

面試最後再追問這七個問題，讓你離理想工作更進一步

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/10

2015-11-25 18:29  編譯．整理 陳書榕 

今天你終於拿到你理想中公司的面試機會，跟對方聊一聊，好像氣氛還不錯，最後不意外的，他也問出了那個面試者「終極大魔王」問題：「那麼，你有沒有什麼問題要問的？」

雖然每個人都知道這是面試必考題，但大多數人都回答得不甚理想，有八成的人會再多問一些休假時間、可以幾點下班，或是辦公室供不供應零食啤酒等等這些無關緊要的事情，而最糟的，當然就是直接了當的說：「我沒有問題。」

在美國負責資誠聯會計師事務所（PwC，又稱普華永道）的200所校園招聘負責人艾雷莎．瑪歇爾（Alexa Merschel）表示，這兩種回答方式，其實間接代表著－你根本不認真看待這次面試，或是你根本沒有考慮過你到底適不適合這份工作。

兩人表示，丟掉那些無關緊要的公司福利或制度問題，你應該要把握這個機會，借機探查這間公司的文化、這個職位的發展性等等，並且展示你自己的個人才能跟思考能力，他們建議所有工作者參考以下這七個問題，在下一次面試的時候反問面試官，讓你在他心中留下深刻印象：

1. 「對你而言，可以勝任這個職務的員工特質會是什麼？」

員工可以從這個問題中窺見公司或主管的價值觀，答案可能會是一項特定的技能，或是也有可能是重視多樣性等等，「仔細觀察，就可以判斷這公司重視的事情跟營造的文化適不適合你。」

2.「對你而言，這個職位要達到什麼目標才算『成功』？」

當你應徵一份新工作的時候，其實你最需要了解的就是－主管對於這個職位有什麼樣的期待、並且評估你自己能不能達成他的期待、而這與你的期望是否有落差。

比如說在業務銷售上，主管會認為前三個月要打好人脈關係比較重要呢？還是立刻就要有業績達標？這兩件事他比較看重哪一點？這跟你的想法合不合拍呢？

3.「你怎麼看待跟蒐集員工的意見？」

問這個問題有兩個原因，第一，你可以很快的展現自己是一個願意「促進整體企業福祉與進步」的員工。

第二，你不害怕提出你的意見，但不知道這個企業有沒有接受「異見」的度量。而如果對方並沒有說明公司裡有個明確的員工建議管道、或表情顯得非常困惑時，你就知道答案了。

4. 「在這個領域中，你們正在做什麼？有什麼成效？」

這個問題其實是用來鋪梗，讓你炫耀專業知識用的。Linkedin首席行銷長里拉．里尼瓦桑（Leela Srinivasan）表示，如果你面試的是一個行銷的角色，問問看面試公司有哪些行銷的管道、目前準備要投入的行銷管道又有哪些，「問個表面的問題，然後給出你的專業意見，」效果會超好的，里尼瓦桑說。

5.「這個職位未來的職涯發展會是什麼樣的？」

一個有遠見的員工願意跟公司共同成長，而一個有潛力的公司，也擁有留下最有價值員工的吸引力。

這個問題可以讓你更了解企業對於員工的培訓或其他發展計畫，反之，若對方回答不出來，那也是件好事，至少你知道了在這裡可能有發展上的限制，重新評估你要不要加入這個團隊的意願。

6. 「你如何描述這間公司的文化？」

里尼瓦桑說，許多經理人努力的建立企業文化，並且傳遞給員工知悉，讓他們知道自己為什麼在這裡工作，而在面試的時候問出這個問題，其實你也可以知道員工的工作狀況、時間跟壓力，以及有沒有可能會影響到你整體的生活質量等等。

「我蠻喜歡聽到員工問跟企業文化有關的問題的，因為這變相的表明了受訪者理解要配合公司的重要性，」里尼瓦桑說。

7. 「在這裡工作，讓你覺得最開心、最喜歡的事情是什麼？」

透過這個問題，可以讓面試者多聊一些他自己的事情，也可以讓你得到一些跟公司有關、又在制式回答之外的訊息。比如說有人喜歡靈活的工作時間、有人喜歡跟他一起工作的團隊，這種「感覺題」，能夠幫助你判斷這個公司跟你合不合拍。

資料來源 / FastCompany

圖片來源 /  flickr

2015/12/18 「科氏MBM管理哲學」

經營管理

NO.620

科氏MBM管理哲學

美國第二大私人企業助人利己的5項獲利法寶

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/12/18

企業都想找到自己的獲利之道、成功之鑰。帶領科氏工業集團將近60年、市值突破千億美元的查爾斯．G．科克告訴你，企業的職責就是創造價值。當你為所有人——包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

作者：查爾斯．G．科克

2015-12-16  

原文書名

Good Profit

How Creating Value for Others Built One of the World's Most Successful Companies

原文書特色

★Whole Foods Market 執行長John Mackey 等名人推薦

★亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

查爾斯．G．科克（Charles G. Koch）

1967年起擔任科氏工業集團董事長暨執行長，期間科氏市值自2100 萬美元增值至2014 年突破1000億美元。因為長期支持卡托研究所（Cato Institute）、人文研究所（Institute for Humane Studies）等機構，以及自己成立的查爾斯科克基金會（Charles Koch Foundation）與青年創業計畫（Youth Entrepreneurs）等非營利事業而廣為知名與備受景仰。畢業於麻省理工學院。

譯者簡介

許恬寧

台大外文、師大翻譯研究所畢，曾任職於金融機構，現為自由文字工作者，從事雜誌與書籍編譯工作，譯有《魔島》、《鋼鐵之吻》、《輕鬆教閱讀》等書。

科氏工業集團的成功之鑰

企業都想找到自己的獲利之道、成功之鑰。帶領科氏工業集團將近60年、市值突破千億美元的查爾斯．G．科克告訴你，企業的職責就是創造價值。當你為所有人──包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

一家成功的企業背後必然有讓人津津樂道的成長故事，以及引人好奇的成功祕訣，1940年創立至今，市值突破千億美元的科氏工業集團當然不容錯過。該公司主要經營煉油產業和化學製品；加工設備和各項技術；纖維和聚合物；商品和金融貿易；林業及消費產品。一般人可能覺得陌生，但它卻存在生活中每個角落，包括抗污地毯、彈性牛仔布、智慧型手機連接器，以及嬰兒尿布都有它們的產品。

科氏工業集團之所以能夠取得巨大成功，現任董事長暨執行長查爾斯．G．科克居功厥偉，他在1961年加入父親的公司，當時公司市值2100萬美元。6年之後接替去世的父親掌管公司，而今科氏工業集團市值已破千億美元，並且可望平均每6年加倍成長。

基於市場機能的管理哲學

這樣的成長速度與樂觀前景在今日看來彷如天方夜譚，帶領公司將近60年的查爾斯則把公司的成功歸功於一套管理模式的構建和應用，也就是他在本書介紹的「基於市場機能的管理哲學」（Market-Based Management, MBM）。

許多成功企業的領導人像超人一樣，幾乎主導所有決定。在企業規模較小時或許可行，但隨著公司持續發展壯大，公司累積的知識和人才不斷增加，卻也日益分散。這時就必須發展一套思想體系，結合理論與實際，為各個組織遇到的種種挑戰提供原則和方法。

查爾斯本人對科學和社會發展的興趣，無疑是他構建及實施這套MBM管理哲學的推動力。1980年代初期，為了克服上述問題，他把經濟學思想和思惟模式融合到現有的管理體系中，以人類行為的科學為基礎，發展出5個面向：願景、品德、知識、權力和獎勵，並且標舉為企業核心能力的第一條 。

堅持雙贏，終獲大勝

「基於市場機能的管理哲學」從名稱上充分反映市場原則的重要性，也反映了建立一套管理方法必須兼顧理論與現實需要。這套MBM管理哲學的核心目標很簡單，就是追求「良好利潤」（good profits）。良好利潤來自顧客自願用他們的錢選擇你的產品和服務，而且這些產品或服務可以幫助人們改善生活。

查爾斯認為在市場經濟中，企業的職責就是創造價值。公司能否長盛不衰，取決於公司創造價值的大小。創造價值的最大動力則來自員工被賦予權力可以企業家的精神，發掘顧客的喜好，並且發現滿足他們的最佳方式。換言之，當你為所有人──包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

MBM管理哲學是人類行為的科學在組織中的運用。科氏工業集團在幾十年間不靠股票市場融資發展成世界數一數二的私人控股公司，可以說是持續學習、探索和實踐人類福祉的成果，是鼓舞人心的故事，也是我們在追求獲利成長時，值得借鏡反思的標竿。

2015/11/3 「福斯品牌蒙塵，然後呢？」

觀念趨勢 

福斯品牌蒙塵，然後呢？

摘錄自：EMBA電子報                           2015/11/2

EMBA雜誌編輯部/文

今年九月，德國福斯（Volkswagen）汽車爆發了醜聞：為了通過美國空氣污染檢測，公司在車內安裝作弊軟體。領導公司近十年的執行長文德恩（Martin Winterkorn），在事件爆發後立刻下台。

面對品牌蒙塵，公司下一步該做什麼？歐洲工商管理學院教授希勒瑞（Gilles Hilary）於該校智庫網（INSEAD Knowledge）上指出，福斯眼前要先進行危機管理，之後公司能否走出陰霾，端賴是否具有改變文化的能力而定。

他指出，危機管理的第一步是承認問題存在，福斯已經做了。接下來的第二步是迅速執行短期的措施。整件事可能很快會進入調查程序，新執行長要跟各方相關人士會面，請求顧客、員工跟經銷商支持公司。

危機管理的第三步是採取長期行動方案。為了避免相同的危機再次發生，公司可能需要採取訓練、組織重組、動機重建等做法。

希勒瑞強調，前述三個步驟只是開始，要了解問題根源，福斯必須深入分析企業文化。改變流程跟換掉人員，都比改變企業文化簡單。作弊軟體並非憑空發生，公司內必有滋長問題的沃土。

最後他總結，困難的改變往往需要一股急迫感，對福斯來說，時間就是現在。就像前白宮幕僚長伊曼紐爾（Rahm Emanuel）所說：「永遠不要浪費掉一個大危機。」

目前看來，福斯初步的危機管理算是過關。在媒體報導了醜聞好幾個星期後，西北大學問卷調查了八百位美國消費者，結果顯示，有將近一半的受訪者仍然對福斯品牌有著正面印象。

該校行銷教授亨尼西（Julie Hennessy）於財星雜誌上分析，原因之一是，危機發生之後，福斯處理得當，包括公司立刻認錯、沒有怪罪其他因素、進行內部調查，和願意配合外界調查。

不過亨尼西提醒，福斯最應擔心的是老顧客，他們是否還相信公司的產品。只有時間才能證明，福斯這個品牌有無因為這次的醜聞永久受損。

密蘇里大學最近發表的一項研究，同樣支持公司應該勇於承擔錯誤。該校商學院教授費瑞斯（Stephen Ferris）在成功雜誌（Success）上指出，對於錯誤與表現不佳，如果公司站出來接受批評，並且清楚提出解決問題的計畫，公司股價會停止下滑。

他表示，人們非常重視誠實，尤其是由領導人說出不易開口的內容。投資人願意接受直截了當的認錯，並且預期接下來公司會採取正確的行動。

相反地，如果公司怪罪外界因素（例如，政府、對手、景氣），公司領導人會給人無力，或者不誠實的感覺，股價會明顯下滑，而且要從谷底恢復常態，時間會拉長。

文章來源：EMBA雜誌第351期（2015年11月出版）

2015/10/18「這才叫員工第一！這家航空公司寧願得罪旅客，也不讓員工受辱」

組織管理

這才叫員工第一！這家航空公司寧願得罪旅客，也不讓員工受辱

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/16

2006-12-15 08:00  撰文 《經理人月刊》編輯部 

1971年開始遨翔天際的西南航空（Southwest Airlines），是美國最大的國內線航空公司之一（若以乘客數為指標，則是全美第一、全球第三）。截至2005年底，飛航達35年的西南航空，連續第33年獲利，這期間歷經了1979年石油危機、1982～1983年經濟衰退、1990～1994年經濟衰退，以及2001年911恐怖攻擊事件。

服務業早已將「顧客至上」的原則奉為圭臬，西南航空則是說：「員工第一，旅客第二」。該公司的傳奇領導人賀伯•凱勒（Herbert Kelleher）永遠把員工擺在第一位，即使有時候甚至必須得罪旅客，也是如此。換言之，西南航空寧可奉勸過於苛求的旅客，改搭其他航空公司的班機，也不要員工受辱。

將乘客擺在第二，並非意指顧客不重要，西南航空依舊是以致力於追求最高品質的顧客關係為宗旨，不但努力確保票價低廉、飛航班次密集，更要求員工為旅客提供親切周到的服務。只不過，對西南航空而言，所謂優質的服務並不是教員工表現出「認為旅客非常重要」的態度，而是為旅客提供親切周到的服務。

雇用有幽默感的員工，讓搭飛機變成一種樂趣

打從創業初期，西南航空就被視為業界的異數，非但飛航途中不送餐，只送花生米和小零嘴，空服員也不穿制服，短褲、運動衫就可上陣。他們的員工常被視為「瘋子」，彼此情同手足，上班時常互相擁抱、親吻、哭泣，甚至大喊「我愛你」。

1978年出任董事長時，凱勒即指示人事部門雇用有幽默感的人。他常說：「我要讓搭飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太辛苦了。」在這個標準之下，西南航空創造了一種輕鬆歡樂的氣氛，將幽默和微笑當成禮物送給乘客，讓每個人都樂在其中。

將幽默感當成求才的重要指標，是因為凱勒對於所謂的「專業」，有著獨到的見解。他認為，「任何想被稱為『專業』的人，也許都不該進西南航空。我們要的，是可以在歡笑中，優雅地把事情做好的人。」

而為了找到歡樂的人，西南航空的求才廣告花招百出，連凱勒都曾作貓王打扮，文案寫著：「如果你想在欣賞貓王的地方工作，請趕快寄履歷表給我們吧！」這種輕鬆幽默的企業文化，充分反映出西南航空的經營哲學和價值觀，認為工作固然重要，但也應該要好玩，而且也確實可以很好玩。凡事不要太嚴肅，否則反倒會壞了工作興致。

在輕鬆氣氛下，西南航空也找尋自動自發、積極進取的人。有沒有航空業相關經驗或特定教育背景並不重要，懂得自我驅策、不怕走出常規、勇於向現狀挑戰的人，反而更能引起公司的興趣。結果，這種具備特殊人格特質的人，反倒成就了西南航空最大的優勢之一：員工從不會說「我們做不到」，也不會推託「那不是我的事」。

放手讓員工處理任何狀況，違反規定也不受罰

西南航空的主管都很謙卑，坦承自己並非無所不知。透過精簡的組織架構，他們樂於讓第一線員工享有很多權限和責任，也信任員工有能力依據公司宗旨，制訂決策和採取行動。例如，公司就曾授權不具專業背景的空服人員，與波音（Boeing）公司直接談判飛機客艙座椅的設計。西南航空的管理階層都有一個共識：無論什麼情況，他們都相信員工有能力處理任何狀況。

凱勒曾說：「我們無法預料各地的航站會發生哪些狀況，所以就允許員工運用自己的常識判斷，處理所有的突發狀況。」因此，當一名行動不便的旅客滑著輪椅前來，地勤人員便決定開啟已然關閉的機艙門。這就是員工在公司規定和常識判斷之間的權衡。

準時起飛當然重要，但是難道要身體不便的乘客坐在輪椅上，等待4個半小時的下一班機？西南航空認為，讓員工有處理事情的彈性，等於讓他們有機會培養正確處理事情的能力。就算違反公司規定，也絕不會受罰。誠如凱勒所言：「有問題隨時提出來，挑戰現有的體制。切記，行之有年的傳統智慧，有時候也會讓公司損失慘重。」

在鼓勵員工勇於任事的同時，西南航空也明白，失敗在所難免，並且會竭力保住犯錯者的尊嚴和飯碗。凱勒曾說：「如果有同仁決定為公司做些什麼，即使決定錯誤，我們還是會在站在背後給予支持。」容許犯錯並非放任員工躁進，而事實也證明，失敗過的員工，非但沒有被羞恥的感覺擊倒，反而記取了經驗與教訓，更加認識自己，將失敗轉化為個人成長的契機和動力。

到別人的工作「實習」，增加同理心

西南航空相信，學習是保有競爭優勢的不二法門，因此對於員工的培訓不遺餘力。西南航空設有「訓練大學」，以教導員工提升工作表現、提供優質服務，並且透過種種計畫和課程，讓員工了解其他人的工作內容和性質。

例如，「穿著我的鞋走一英里路」計畫，便要求員工在休假日造訪不同工作崗位的同事，至少停留6小時；至於「在工作現場的一天」計畫，則是讓員工實地操作不同部門員工的工作。在以實際行動體驗他人的工作之後，員工多半會開始學習從多個面向和角度看待企業，和同事的關係也因為深入認識，而更能設身處地，進而激發團隊精神。

此外，西南航空也會利用內部刊物、錄影帶、年度報告，或別出心裁的工具，向員工傳遞公司的規定或理念。例如，員工關係部就曾設計一個外觀看來像是禮物的超大紙盒，裡頭放的其實是公司針對任務的種種提示。

事後證明，員工非常喜歡這種安排，除了吸引他們實際去閱讀，還在公司引發話題，讓每個人藉由談論，對於任務提示的內容更了解。 西南航空以企業刊物教育員工的成效也非常卓著，透過《LUV LINES》（西南航空在紐約證交所的代號是LUV，與LOVE諧音）這本刊物，員工不但可獲悉公司過往的績效、在各項競爭力指標上的排名、業界動態，還能習得一些新點子或判斷事物的新角度。

找遍理由，每天都有員工被獎勵

在一家追求好玩的公司裡，歡樂的場景必不可少。西南航空經常主動為員工舉辦慶祝活動，一方面可舒緩緊張的工作情緒，另外一方面也更強化公司重視歡樂的文化。

凱勒曾說，「這是一個由所有員工創造的企業。旅客和員工天天都懷著歡欣的心情，慶祝一些值得慶祝的事情。」在這樣的價值觀之下，西南航空成了一家「天天表揚優秀員工的公司」，什麼都能慶祝，什麼都值得鼓勵。工作表現優異值得獎勵；任職屆滿10年、20年更值得嘉許。此外，在工作上發揮創意、積極參與社區服務、具備幽默感、勇氣，甚至連髮型，都可以是獎勵的原因。

在西南航空，股東、顧客和員工究竟孰輕孰重，從來不構成問題。因為有了感受到公司尊重與關愛的員工，自然能為乘客提供最真誠的服務；而只要乘客願意再度光臨，公司的獲利數字當然就能讓股東滿意。堅信員工第一的西南航空，要找的不是最優秀的人才，而是最合適的人才。在其企業文化的薰陶下，平凡的員工也能成為一流人才，打造出不凡的成果。

（本文出自《經理人月刊》第23期）

圖片來源 / John Rogers via Flickr, CC Licensed