2015/3/9 「跟死神搶回88條人命」

跟死神搶回88條人命

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/22

2007-02

Cheers雜誌77期

作者：吳凱琳

 

圖片來源：曾千倚

從早期的打火生涯、歷經SARS風暴，到現在的救護工作，時間是莊文江永遠的敵人。從接聽電話開始，他就要全神貫注，全力和時間賽跑。

高級救護員莊文江每天都必須和時間賽跑。警鈴一響，就得在1分鐘內出勤、抵達現場，把握4到6分鐘黃金急救時間，否則超過10分鐘，傷者腦細胞開始壞死，就沒救了。

通常連續一整天工作24小時，才能休息1天。早期是工作2天，休息1天，當時消防隊流行一句話是，「嫁給消防員，3天有2天要獨守空閨」。

莊文江自1993年進入消防隊，台北市幾次重大火災，他都無役不與，包括1996年奪走6條人命的梅林婚紗公司火災。

那天他趕到現場，看到猛烈的火勢，心中就感到非常不妙。店面裝潢材料和婚紗都是易燃物，火勢一發不可收拾，裡面的人又找不到逃生出口。「在那種密閉空間，第一時間如果無法逃生，就沒機會了。」

2002年，台北市成立高級救護隊，專門處理事故現場到醫院之前的緊急救護工作，過去則是由一般消防員輪流擔任。

莊文江是台北市第1批受訓的高級救護員，必須接受1,280個小時的訓練，才能取得資格，執行注射、氣管插管、心臟電擊等急救工作。

剛開始一般民眾並不怎麼信任他們。每每救護車一到，正火速拿出器材急救時，一旁的傷者親友卻在破口大罵：「你們又不是醫生，為什麼不趕快送醫院？」心裡雖十萬火急要進行搶救，卻還是得耐著性子溝通。如果再不行，就得搬出法令條文來強制說服。

拿自己生命換別人生命

高級救護隊成立後第2年，台北市就爆發SARS疫情。SARS病患到醫院之前的緊急救護、醫院轉診、隔離民眾的就醫和看診轉送等工作，都落在消防局的救護大隊身上。

那時大家聞SARS色變，「我們沒有朋友、沒有家庭生活，所有人都把你當瘟神，更擔心自己被感染，」莊文江說。每次出完任務，就得進行隔離。拿自己的生命換別人的生命，這就是救護員的工作寫照。

4月28日下午4點，莊文江和其他兩位同事負責將和平醫院的SARS病患轉送到署立新竹醫院。但消息不幸走漏，當時的新竹市長林政則帶著市議員和市民，圍堵急診室大門，要求救護車將病患載回台北。

僵持將近7個小時後，大門口仍是抗議聲不斷，莊文江和同事在完成任務後，趕緊趁機「變裝」，從後門偷偷上了另一輛車，才得以返抵台北。

救回生命是最大成就感

從過去的打火生涯，到現在的救護工作，時間是永遠的敵人。

從接聽報案電話開始，所有的動作都必須做到精準確實，才能節省後續的處理時間。接電話時得問清楚幾個關鍵問題，例如是否有呼吸和脈搏、意識是否清楚等。

接收到這些資訊之後，救護員的心中必須立即模擬可能的狀況：如果意識不清，有可能是嗑藥或低血糖；如果是車禍，就得預先準備護頸。

多年來，看到曾經瀕臨死亡邊緣的人挽回一條命，是莊文江最大的成就感。台北市高級救護隊成立3年多以來，已成功救活88位到院前心肺停止患者，存活率由3年前的0％提升至8.5％。

但有時心中難免感到矛盾與無奈，因為即使救回一條命，卻有可能讓他從此成了植物人或是需要長期專人照顧。「這麼做對這個人好嗎？如果他可以好好地走，會不會更好？」

然而，想到最初進入消防隊的初衷，這些疑惑就不再重要。就像剛入行時，每次親眼目擊自殺或車禍現場，就連續幾個晚上無法入睡，幾天不敢吃肉。但是，再想到曾經被自己救回來的生命，心理便逐漸調適過來。現在已經可以更穩健地處理每個生死瞬間，而不會影響自己的私生活。

莊文江迎戰「瞬間高壓」的能量祕訣

持續接受訓練：訓練是消防員最大的福利，也是最好的解壓方法。只要熟練，就能讓壓力化解一半。

每天下午如果沒有出勤，都會安排訓練課程。

老手現場指導：救護隊面臨的突發狀況很多，同事之間的經驗分享是最好的方法。出勤時，必定會讓資深與資淺隊員搭檔，因為現場的直接指導，可以有效消除新手隊員的緊張或壓力感。

建立標準作業流程（SOP）：SOP愈是明確清楚，愈可以節省不必要的時間浪費，可以有更多餘裕處理複雜的問題。

2015/3/9 「別過度「取暖」！１０個職涯必備的好建議」

別過度「取暖」！１０個職涯必備的好建議

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/22

2015-01

Cheers雜誌172期

作者：蔡茹涵

圖片來源：廖祐瑲

用「連續創業家」來形容時間軸科技（Hiiir）總經理葉建漢，再適合不過。 在交通大學就讀管理科學系以來，他即陸續創辦電子地圖、itohere社群網站、Widget Network等多項網路服務。 2008年又創立時間軸科技，於2013年獲遠傳電信投資。 時間軸推出的策展式行動購物網站friDays與多項網路廣告創新技術，始終是業界關注的焦點。 一路上，葉建漢成功過也跌倒過。帶著15年來的豐富經驗，他的過來人心法是什麼？

01 先求職還是先創業？兩者不衝突

過去台灣的創業環境不太友善，無論資源、人脈、機會，往往都得進入產業親身觀察後，才能描繪出「想做的事」的雛形。但隨著科技進步，分享、串連的風氣日盛，如果從學生時期就開始關注特定議題，從中看到需求，就算第一份工作就創業，也有機會成功。

另一波新興趨勢，則是「由創業進入企業」。以前，我們將創業和企業視為兩條分歧的路，但如今有愈來愈多企業投資新創公司，擁有「創業家精神」的人才進入職場，也會很受歡迎。因此，不妨將創業視為職涯中的「一份工作」，即便失敗了，也有下一份，按照自己的步調前進最好。

02 找朋友創業，但團隊不要只有朋友

如果你的元老團隊全是朋友，容易因為價值觀相符或顧及交情，輕易達成共識，反而錯失換位思考、接納不同意見的機會。但若沒有任何交情當基礎，也可能因為猜忌、缺乏默契而導致拆夥。

最好的狀態，是元老團隊中至少有一個人是真正的好朋友，彼此不用偽裝，可相互打氣。但保有競爭意識的夥伴更是必須的，那作用就像電影《少年Pi的奇幻漂流》中的老虎，你們共乘一條船，而他扮演督促、警示的角色。

03 把公司願景置於個人抱負之前

每個創業家都有理想，但最要不得的念頭是：「我要募大錢來完成自己的理想」。

展現自我的方式，不該是一直告訴外界自己的價值，而是你創造出的服務或產品，可以為別人帶來什麼價值。將公司願景放在個人目標之上，可以幫助你常保初衷。

04 急尋創投，不如接觸大企業

決定創業家生存與否的關鍵，在於能不能證明產品或服務的價值。比起頻繁接觸創投公司以求估價，找一間可信度高、在該領域具代表性的大企業提案，是更直接的做法。

以常見的技術創業為例：假設你寫出一個程式，可以運用在企業現有平台上，為對方解決問題或提升效率，不用多費唇舌，你的價值就會被企業看見。再進一步建立關係，不僅能「站上巨人的肩膀」開拓視野，更能累積與大品牌合作的經驗，轉化為優勢。

05 參加創業家聚會，但別過度「取暖」

一群創業家在一起聚餐、交流資訊，確實可以紓解不少壓力，結識更多同在路上的夥伴。但如果去得太頻繁，甚至變成你最主要的工作內容，這種場合也很容易演變成「取暖大會」，最後還是什麼都改變不了。

如果你人在台北，平均一星期可能至少有3場這類型聚會邀約，但建議一個月挑選個1、2場出席，適量即可。

06 直接去「你最想改變的地方」露臉

所有創業家都知道人脈的重要性，只是有一點很容易被忽略──如果你的出發點是改變現況，你就應該直接到「你想改變的地方」去。

假設你服務的目標客群是球員，那就該把最多的時間花在球場、或是手握資源的重量級球隊，而非到處詢問其他人打球的經驗。專注地透過核心用戶，去取得商品的改善跟勝利，那才是最重要的。

07 不要忽略網路社群的力量

創業家需要的核心能力，會隨著社會需求和理念而改變。

過去，創業家創造的是「市場需求」及「需求被滿足」間的雙向關係，並透過使用者經驗以精益求精。現在的「創業家2.0」，比過去多了一項重要思維，就是懂得善用網路社群的力量。無論是寫App還是開小吃店，網路社群都是不能放手的利器！

08 資源有限，留意「單位時間」的產出

創業初期一定是事必躬親，但千萬要記住，包括時間、體力、心力，都是有限而珍貴的資源，怎樣才能用最少資源，完成最多對你有意義的事？

無論鑽研技術、和夥伴交流、觀察使用者，創業家都該留意自己「單位時間」的產出。盡量排出時間投身在能帶來最多學習的任務，付出愈多，收穫就愈扎實。

09 環境變動愈快，愈需要異質化團隊

團隊成員的一致性高，會不斷做出很像的東西；唯有每個人想法都不同，才有機會對著變動快速的環境，丟出不同觀點的「變化球」。

因此，在科技和產業都瞬息萬變的現在，創業家應該有意識地組成異質化的團隊，再靠管理與溝通，逐一進行整合。

10 不管多努力，都要設定停損點

停損點的要素，是「時間」與「目標」。給自己一段完整時間，親自研發、生產、投入市場、觀察銷售，看看最終能否達到目標？假使沒有，那距離有多遠？這可以幫助你釐清現實與想像，就算早早確認不可行，也可以減少損失。

此外，還有另一個「立即停損點」。如果你萌生放棄念頭時，是在連產品都還沒生產出來、只能出一張嘴的階段，這代表決心嚴重不足，建議你立刻停止。

2015/3/1 「大數據思考：最關鍵的5個問題」

大數據思考：最關鍵的5個問題

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/22

2015-01

天下雜誌出版

作者：車品覺

 

圖片來源：天下雜誌出版

2014年1月，當Google宣佈以32億美元收購NestLabs時，所有人都覺得賴瑞‧佩吉（LarryPage）瘋了，因為Google竟然收購了一家恆溫器和煙霧偵測器的生產商。

事實上，NestLabs在Google的平台上，很可能會創造出一個價值數十億美元的市場。這一判斷建立在「家居數據平台」的基礎之上，隨著使用該公司產品的家庭愈來愈多，家庭消費習慣的數據將對供電、家電等行業提供極富價值的指引。

遍地大數據的未來黃金十年

一個小小的溫度調節器生產商，透過智慧化，居然產生了32億美元的市場價值，這是令所有人都驚訝的事實。這意味著新一輪高增長的開端，而這同樣也是未來大數據「遍地黃金」的最佳例證。

很多人說，大數據擁有無限前景以及錢景。但是大數據的價值到底在哪裡？為什麼很多人提到大數據，都覺得那是在「講故事」、「離我們還很遠」？事實上，數據離我們並不遙遠，過去的數十年，很多行業都走向了「資訊化」。而未來的十年將是「數據化」的十年，「遍地黃金」指的則是未來無所不在的數據化可能。

「遍地黃金」在哪兒

什麼是產品數據化？以產品為立足點，尋找在產品元素或者生產流程中產生數據、運用數據的機會，以使數據在產品中體現。

比如，大眾點評App可以透過收集使用者點餐數據，了解其用餐喜好、用餐時間和常去的餐廳，進而將數據代入使用者推薦系統中，讓訂餐更為精準、有效、快速。南方電網透過營運數據，讓電網更加省電；物流業透過營運數據，讓物流變得更高效、更便宜；如果百貨商場了解會員的興趣愛好、逛街時間以及從何處來和到哪裡去，就可以從中尋找到巨大商機。巴西足球比賽也是如此。當德國隊將每一位球員的狀態數據化之後，教練從中便獲得更多資訊，有助於幫助他判斷球員的上、下場時間以及相應的戰術決策。

數十年來，我們逐漸完成了產業的資訊化和自動化，但鮮有嘗試用數據清晰地勾勒產品、生產流程、使用者和使用情境的「面貌」。

正如馬雲所說，未來的機會在於DT（DataTechnology，數據科技），但DT實現的前提是，企業擁有數據，並且已經完成了資訊化。可見，數據科學是資訊科學的延伸。現在，數據技術的時代剛剛開始，產品數據化將是其中最為關鍵的特徵之一。

這是一個「遍地黃金」的時代。任何一種產品或服務都潛藏著巨大的「數據化」潛力。隨著「數據化」進程的加快，傳統產業（包括網路）將迎來第二春，在原有的生產基礎上，產生更高的附加價值。同時，這對企業也提出了更高的要求──企業需要加強對數據的重視，更加注重數據的收集和整理工作。

但為何「遍地黃金」並非看上去那般唾手可得？簡而言之，為什麼數據價值無法落地？為什麼眼下大量企業的數據案例仍難以凸顯價值？

其中很重要的一點是，產品經理不懂數據。很多產品經理還停留在以前做產品的階段，他們靠感覺來做產品，不知道如何用數據改善產品，更沒有意識到數據已經成為做產品的核心原材料。

過去，我們使用數據的方法很簡單，很少為了解決問題而提煉數據。那麼，現在為什麼我要強調對數據的提煉？因為，如果我們想要讓數據產生價值，讓科學的數據分析框架解決使用者的實際問題，就需要將相互關聯的數據嵌入產品或生產流程中，在數據提煉的「最後一哩」，讓數據在產品「說話」。

如何讓數據「說話」

過去，我們最擅長的方法是根據歷史數據總結規律，再採取行動。比如，我們會統計過去一個月週五下午6點的計程車小費金額（根據租車App），計算出小費的平均數，再提出「支付小費5元人民幣」的建議。當時，我們所使用的數據大多是從單一角度出發的靜態數據。

而現在，我們更希望得到更全面的動態關聯數據。比如，我們可以獲取不同街道的交通堵塞程度，從而計算司機對小費的敏感度；我們可以綜合附近的天氣情況、演唱會散場的時間等數據，預測某個時段、某個地段可能成交的計程車小費金額。這種演算法就是利用更全面的大數據，透過更多的環境動態數據，而非從歷史統計數據提供服務。

未來，產品經理需要懂得如何用數據使產品增值。這其中有3個關鍵因素：產品化、數據化和商業眼光。現在很多產品經理更關注產品化，以致忽略了數據化和商業眼光。

那麼如何用數據使產品增值？答案是，讓數據前置。

假定我需要為女兒選擇一所學校，如果要等3個月後考試成績出來才知道學校不值得信賴，會不會為時已晚？如果我能根據數據計算衡量這所學校，也就是所謂的數據前置。很多數據價值的關鍵就是數據前置，即讓更多數據嵌入產品之中，從而產生價值。

另一個更容易理解的案例是Google無人駕駛汽車。Google無人駕駛汽車就是用數據分析框架實現服務。這一服務的前提是數據的品質、穩定性和計算速度都已經足夠完善，使得「數據指引行動」進入完全自動的情境。工程師用上千個模型支撐這一數據分析框架，以保證無人駕駛汽車在行駛中不會出現意外。

反觀眼下，很多公司還停留在用統計數據做決策參考，如果我們將更具關聯性的數據分析框架應用於公司業務中，會發現一個全新價值。

所以，我們必須讓數據進入某個特定的場景中，而且可以被使用。如果我們能夠想像並重建人們行為發生的情境，所觀察到的行為數據才是有意義的。也許你會問，我們一直在說「將數據嵌入業務」，在實際操作層面，我們應該如何將之嵌入？

大數據思考：最關鍵的5個問題

我的工作團隊所遭遇的困惑是，產品團隊、數據團隊和營運團隊交給我的方案總是如一盤散沙，難以統一起來為我所用。問題其實很簡單，即產品團隊中很少有人有數據概念，數據團隊也很少有人有產品理念，而營運團隊也同樣不習慣用數據做決策。但難題在於，如果沒有辦法將這三個團隊連接在一起，數據價值就無從說起。

產品數據化看似簡單，但這背後實際上需要產品經理改變思維模式，即要懂得用數據改進產品，懂得透過數據營運的方式決定產品創新或生產形態創新。

搭建「數據產品」的過程，其實就是產品數據化、營運數據化的過程。這個過程讓我們發現「有用的關聯數據在哪裡」，懂得如何把數據應用於生產環節之中，進而改善流程，提高效率。

在營運數據的過程中，產品經理需要學會用數據思維塑造產品，學會找到產品數據化的突破點和機會點。從現在開始，所有行業的產品經理都需要問自己以下5個關鍵問題：

1. 眼下你遇到的是什麼問題？（你改變了誰的體驗？）

2. 這是誰的問題？（以誰為中心來設計產品？）

3. 你是否能解決這個問題？（你的核心競爭力能解決這個問題嗎？你能理解客戶的需求嗎？）

4. 這個問題現在就得解決嗎？（時機比性能更重要。）

5. 如果現在就得解決，那麼可以支撐的數據在哪裡？（數據是否是解決這個問題的核心？）

問完這5個問題之後，產品經理就可以迅速找到問題所在。下一步需要思考的是，怎麼解決問題？在這個環節中，產品經理可以詢問自己以下幾個問題：

1. 用戶目前的困難是什麼？

2. 已有的數據可以用於解決這個困難嗎？

3. 假如所有數據都可以被獲取，那麼你需要哪些方面的數據？

4. 獲得數據的成本和風險是什麼？

5. 你的數據解決方案是什麼？

6. 如果方案可行，你如何獲取及累積這些數據？

很多產品經理在面對需求變更時，往往會顯得毫無頭緒，而這兩組問題可以很好地幫助他解決眼前的問題。這兩組問題，前者解決了「我們該幹什麼」，後者解決了「我們該怎麼幹」。

這就是產品經理如何「用數據」的思維模式。未來，所有產品經理都需要懂得數據化，因為未來的所有產品都必將數據化。

儘管這些問題有助於梳理思路，但是連接產品團隊、營運團隊和數據團隊之間的思維依舊存在一定的難度。

我通常的解決方案是，詢問團隊成員在特定生產流程中（有時同時也是決策流程），每天需要做多少決策？哪些決策點是可以用數據替代？透過梳理決策點尋找「數據嵌入」的靈感，是非常有效的方法。

未來，傳統企業應該打造出更積極的數據團隊，並使之活躍於業務部門中，讓研究數據的工作人員發現每一個產品「用數據」的機會。

這是一個讓企業從「看數據」迅速轉變為「用數據」的關鍵方法，公司很快就能轉變為一家數據化公司，從而具備生產數據產品的能力基礎。

為什麼你還看不到「遍地黃金」？那是因為你還沒有看到數據創造商業的力量。當你的變速器還在一檔時，很難看得到加速至三檔的風景。

萬物皆數據。

2015/3/1 「未來職場的15項新趨勢」

未來職場的15項新趨勢

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2015/1/22

2003-08

Cheers雜誌35期

作者：吳凱琳

 

圖片來源：Cheers雜誌

《人力雜誌》（Workforce）近期針對未來職場的發展趨勢，提出了15項重要的觀察與預測。所有的企業領導人、人力資源工作者、與員工可以作為參考，從未來找尋新的機會，跳脫當下的困境，找到自己的立足點。

1.人力與專業技能的短缺。由於生育率的下降、戰後嬰兒潮世代的退休、以及預期未來經濟的復甦，美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）預估，2010年人力的短缺將高達1千萬人。特別是高學歷、具備專業技能的人才，包括製造、醫療、資訊科技、能源、電力應用等產業，情況最為嚴重。

2.企業與學校的緊密結合。為了提升未來就業人口的素質，找到真正合適的人才，企業與學校的合作將更密切，例如提供暑期實習機會或是獎學金，培訓未來企業所需要的人才。合作對象也不僅限於大專院校，而會進一步擴展至中小學。

3.勞資關係面臨考驗。工作時間延長、福利縮減、升遷機會渺茫、工作缺乏保障，使得員工對於企業的信任感大幅下滑。即使未來景氣好轉，也不見得會有所改善。如果企業不重視這個問題，消除員工的不安，在未來的人才競逐賽中，將會是最大的輸家。

4.電子郵件的升級。身分認證系統將是必備的功能，有效阻擋垃圾郵件的干擾。此外，更強大的資訊管理工具可以將所有相關訊息連結，方便工作者搜尋與追蹤。工作者也可以從單一的信箱中接收電子郵件、語音訊息、手機簡訊、以及傳真文件。

5.更有保障的退休計劃。目前企業多採用「確定提撥制」（defined benefit plan），按月提撥一定比例的退休金費用。由於薪資與利息是變動的，因此員工可領取的退休金總額無法確定。「確定給付制」（defined contribution plan）則是透過精算技術，事先確定員工的退休金總數，因此對員工比較有保障，也將是未來企業能否爭取優秀人才的重要關鍵。

6.個人化醫療保險制度。「消費者中心醫療保健計劃」（consumer-driven health care plan）將成為未來的主流。企業會為每位員工成立一個醫療保險基金帳戶，由員工自行管理醫療保險的費用或是選擇需要的醫療服務；而不再是每月支付固定的保險費用，加入單一的團體醫療保險計劃。此外，企業必須提供足夠的醫療保險資訊，避免員工做出不當的決定。

7.協助員工做好健康管理。預防勝於治療。目前醫療補助的措施過於被動，未來企業應採取更積極的做法（例如財務上的誘因），要求員工確實做好健康管理（wellness management），並提供健康檢查與諮詢服務，預防疾病的發生，有效降低企業負擔的醫療成本。

8.女性工作者增加。根據國際轉職顧問公司Challenger, Gray amp; Christmas的統計，1979至1999期間擁有大學學歷的女性增加了44％。隨著高學歷的女性人數增加，將有更多女性登上企業管理高層的職位。此外，兼職與臨時性工作機會的增加，可鼓勵更多短暫離開職場的女性重回工作市場。

9.僱用資深工作者。根據美國退休人士協會（American Association of Retired Persons）的調查，年齡在45到74歲的1,500名工作者中，有69％的人表示，計劃在退休之後另外找一份工作。這些人將是未來重要的人才來源，企業應徹底瞭解他們的需求與優勢，思考如何為企業所用。

10.委外服務。委外服務的市場預計將有兩位數的成長。2002年，僅是人力資源管理委外的金額就高達612億美元，若以每年11％的成長率，2007年時將高達1千3百億美元。其中一站購足式（one-stop）的全方位服務是成長最快速的領域。根據國際數據資訊（IDC）的統計，2002年美國境內統包的委外服務金額高達60億美元，未來5年內將會加倍，達到154億美元。

11.遠距工作成為常態。由於網路頻寬的增加以及通訊技術的發達，如今美國有2千8百萬工作者採行遠距工作模式，遠高於1990年代的400萬名。除了專業化的工作之外，隨著科技的發展，遠距工作的模式將會擴展至其他領域，例如看護與客服中心管理。

12.自由工作者大幅增加。目前美國自僱者（self-employed）的人數約有3千萬。企業為了降低成本、增加營運彈性，勢必會將更多的業務委外，因此自由工作者的人數會持續攀升。未來企業將不會為了某個職務僱用員工，而是以專案方式委外給自由工作者。

13.人力資源將是企業併購的焦點。根據人力資源顧問伊拉•沃夫（Ira Wolfe）的估計，未來將近有一半的企業併購案，是為了取得另一家公司寶貴的人力資產。因此，人力資源的管理，勢必將會成為未來企業併購的重要議題。

14.人力資本納入財務報表計算。未來企業的競爭優勢在於解決問題的能力、創意、與良好的客戶關係，這些都與企業的人力素質有關。

華爾街分析師將會要求企業在財報中公布人力資本相關的數字，例如流動率、缺席率、與每位員工的平均營收等。

15.人力資源角色的改變。目前企業的人力資源主管仍是扮演傳統的角色，從事行政支援的工作。例如，薪資的計算與出缺勤的記錄等。未來的人力資源部門應扮演策略性的夥伴角色，參與企業的策略規劃，瞭解企業未來的發展以及人力需求，建立具競爭力的人力資本。