克里斯汀生 打開創新的黑盒子
摘錄自：天下雜誌電子報 2013/10/1
2013-10-02天下雜誌 532期 作者：吳韻儀
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| 圖片來源：劉國泰 |
為什麼聰明的企業會失敗？為什麼很多成功大企業，無法即時推出破壞式創新？個人該如何培養創新能力？被選為全球最有影響力的大師克里斯汀生，把葛洛夫、賈伯斯都拜讀的理論，用淺顯易懂的方式傳授給每個人。
《經濟學人》最近公布，全球前十大企業又換了一輪，其中有九家是美國企業，擠掉了在金融海嘯時竄起的中國國營企業。
美國企業能重回主導地位的一大關鍵，就是創新能力。但是，也有些美國科技巨擘深受破壞式創新衝擊，風光不再，英特爾就是個明顯的例子。
創新是影響產業發展方向與企業榮枯的重要因素，在九○年代提出破壞式創新理論的哈佛大學商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），無疑是當代的創新教父。
十月底，《天下》將與玉山金控共同邀請克里斯汀生來台灣，解讀創新與成長的關鍵。
其實，早在十幾年前，創新大師克里斯汀生就已經預見了英特爾的式微。
頂尖企業家請來的創新大師
九○年代，英特爾加上微軟的聯盟，叱吒全球資訊產業的發展，如日中天。
一天，才開始在哈佛大學商學院教書的克里斯汀生，接到一通電話。
「我沒有時間看你們這些學術人的胡說八道，」克里斯汀生回憶，電話那頭英特爾當時的執行長葛洛夫（Andy Grove）不客氣地說，「但是我想請你來我們的會議，說說為什麼你認為英特爾會被消滅？」
原來，有人將克里斯汀生才發表的破壞式創新論文，交給葛洛夫，請他務必要看，因為其中的理論，點出了攸關英特爾命運的潛在威脅。
雖然葛洛夫的邀請有點粗魯，但是全球佩服的頂尖企業家親自邀請、與左右資訊科技未來的核心團隊面對面，畢竟是一生難得的機會，克里斯汀生還是接受了。
一見面，葛洛夫就說，「我給你十分鐘，解釋你對英特爾的看法。」沒等克里斯汀生分析完，性急的葛洛夫就打斷了他。
但是，葛洛夫因此調整了英特爾的策略。隔年，葛洛夫應邀到美國管理學會發表主題演講。「我不是要對各位無禮，但是各位發表的論文對我來說毫無用處，」葛洛夫在演講中直率地說，「除了我手上的這本書。」
他手上揮動的，就是克里斯汀生提出破壞式創新理論的經典著作《創新的兩難》（Innovator’s Dilemma）。
改變創新思考的理論
克里斯汀生是當代最受尊崇的創新大師，對學術界、企業經營、創業家產生深遠的影響。
在調查上千位企業經理人、企管顧問與商學院教授的排行榜上，克里斯汀生被選為全球最有影響力的創新思想家的第一人。
克里斯汀生提出的破壞式創新理論，完全改變了思考創新與成長的角度與層次。他在九○年代末出版的《創新的兩難》，被《經濟學人》選為有史以來最重要的經營管理著作，其後的著作也都是各方追隨的創新經典。除了葛洛夫，連狂傲的賈伯斯都拜讀他的理論。
克里斯汀生還成立了顧問公司Innosight，持續推廣創新，把他的理論實際運用到科技、製造、醫療、教育各個產業。
為什麼聰明的企業會失敗？
克里斯汀生的理論之所以有如此的影響力，很重要的原因是他點出了創新之所以困難的關鍵，因為自己也是創業家，深刻了解經營競爭的複雜，與創業家難逃避的成長誘惑，而且他把問題帶到哈佛研究，找出了解決之道。
克里斯汀生取得哈佛MBA後，在一九八四年與麻省理工學院教授共同成立CPS公司（Ceramics Process Systems），研發生產製造用的高科技金屬與陶瓷。克里斯汀生擔任董事長，一九八七年CPS上市，每股股價十二美元。
沒想到，三個月後碰上全球股市大崩盤的黑色星期一，CPS的股價直線下降到只剩下兩美元。克里斯汀生被董事會開除了。
其中一位董事克拉克（Kim Clark）立刻打電話給當時哈佛商學院博士班主任，希望哈佛務必網羅克里斯汀生為博士生，因為他聰明過人。
「那天是星期五，」克里斯汀生接受《連線》雜誌採訪時回憶，而且學期已經開始三個多星期了。但是過了週末到星期一，克里斯汀生就成了哈佛博士生。
再度進入哈佛，克里斯汀生想要解答一個問題：為什麼聰明的企業會失敗？
他創立的CPS是家小公司，但是能研發先進材質、成功切入市場。而像奇異這樣的大企業，同樣想要進入先進陶瓷市場，還投入上億美元的研發經費，卻失敗退出。為什麼？
克里斯汀生研究從傳統的鋼鐵製造、挖土機、到高科技的磁碟機等不同行業的發展，發現成功的大企業之所以在創新上失敗，不是不聰明，而是在舊的軌道上太努力，不斷改進產品、提升產品功能、持續往高端市場投資、迎合高毛利顧客，把每件事情都做對了，但是卻忽視了一開始不起眼的角落市場，而那正是冒出改變遊戲規則的破壞式創新的地方。
英特爾就是持續提升個人電腦微處理器的效能，雖然穩佔高階市場，卻忽略了行動裝置崛起的速度，錯失新的成長機會，威風不再。
克里斯汀生提出的創新理論，讓市場在位者能穩住江山、新進者如何挑戰成功，至今仍是各個產業的企業家思索創新策略的圭臬。
「我不是教大家該思考要做什麼創新（what），」克里斯汀生認為，「而是該如何思考創新（how）。」
教企業如何思考創新
克里斯汀生根據創新的情境，把創新分為兩大類，一種是維持性創新（sustaining innovation），一種是破壞式創新（disruptive innovation）。
維持性創新是提升產品功能，銷售性能更好、更高價的產品給高端顧客。每個市場都有一定程度的改善空間，例如汽車製造廠可以不斷改良引擎，所以贏家通常是已經進入市場的在位者。
維持性創新通常來自優秀企業技術改進，改進速度總是比顧客吸收的速度快，大筆投資提升產品最後可能超過顧客實際的需求，成長空間可能受限。
破壞式創新則是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，又可以分為兩種，一種是新市場的破壞者，是爭取尚未消費的新顧客；另一種是低階市場的破壞式創新，是進攻主流市場中的低價部份。例如韓國汽車一開始打入美國市場就是如此。
不論是哪一種破壞式創新，競爭獲勝的通常是新進者。破壞性創新一旦站穩市場後，也會逐漸進入改進產品的階段。
企業一方面必須進行維持性創新、穩住在市場上的既有地位，同時也必須為從角落冒出來的「破壞」做準備。
要檢視創新概念是否具有破壞性，企業可以自問下面幾個問題：
‧是否有許多人因為沒有錢、缺乏設備或技能、或是地點不方便而不能做到這件事情？
‧是否有許多人願意買性能較低、但是夠好用的產品？
‧這個產品能夠吸引被過度服務的顧客嗎？
‧這個創新者能夠破壞市場中重要的在位者嗎？
教個人培養創新能力的技巧
近年來，克里斯汀生除了研究產業，更將破壞式創新的能力推廣到個人。
克里斯汀生發現，多數成功的大型企業，之所以未能及時推出破壞式創新，主要原因是高階管理團隊善於執行，卻不會發現與創新。
克里斯汀生將橫跨七十五個國家、包含五千位高階經理人、一百位CEO的研究，寫成《五個技巧，簡單學創新》，教導經理人可以從聯想、疑問、觀察、社交與實驗五個面向，每個人都可以培養自己的創新能力。
聯想：創新的創業家經常展現同時做兩件事情的能力，一方面近查細節、同時又遠觀細節如何融入整體中，經常可以發現看似無關的事物之間如何相連，得出意外的聯想。
疑問：創新者經常質疑普遍接受的見解，經常用「為何」、「為何不」的疑問來取得重要洞察。
觀察：創新者總是敏感於行不通的東西，而且在不同的環境下是否已經有更好的解決方法，積極地觀察人們是用什麼產品來滿足什麼需求。
社交：偉大的好點子通常不會出自某個人、或是某個單一專業，而是來自不同人的交集、甚至來自與素昧平生的人的互動。創新導向的社交，是與觀點不同的人交談而取得新點子。
實驗：商業領域的創新也需要測試，創新導向的經理人樂於嘗試新體驗，或是拆解產品、流程與概念，都有助於產生新事業的構想。
創新，是在變動時代必須具備的生存能力。克里斯汀生打開創新的黑盒子，讓創新有跡可循。
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