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2014年11月16日 星期日

2014/11/16 「畢業後發現同學都在人生勝利組,你該問自己的3件事」

畢業後發現同學都在人生勝利組,你該問自己的3件事

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2014/11/13
2012-06-27 天下雜誌 500   作者:吳怡靜

天下雜誌每日報電子報 - 20141116
圖片來源:劉國泰
人的一生,沒有人刻意計劃,要跟配偶離婚、跟小孩疏離,甚至鋃鐺入獄,但為什麼我們經常可耳聞,原本在「人生勝利組」的人卻走向失敗?人的未來是可以預測的嗎?創新大師克里斯汀生在訪問中,細談如何應用企管理論,做好人生管理,以及他給年輕人的三大忠告。

精采重點:

一九九七年,哈佛教授克里斯汀生(Clayton Christensen)出版代表作《創新者的兩難》,以「破壞式創新」理論,奠定了創新大師的地位。

這位身高二○三公分的管理學「巨人」,最近幾年接連生了三場大病(心臟病、中風、淋巴癌)。病癒後的克里斯汀生,看待人生的態度更為積極,也更熱中於幫助別人尋找生命意義。

二○一○年,哈佛商學院的應屆畢業生邀請克里斯汀生,在畢業典禮上致詞,他的講題是「你如何衡量自己的人生」(How Will You Measure Your Life?),勉勵年輕人尋找有意義的人生目標。他以自己為例,大病過後,「我終於了解,上帝衡量我的人生,不是用金錢,而是每一個我曾接觸過他們人生的人。」

因迴響熱烈,他後來根據這場演講的內容,寫成了同名新書,在今年五月出版。最近,這位誨人不倦的創新大師在媒體訪問中,細談如何應用企管理論,做好人生管理,以及他給年輕人的三大忠告。

我在哈佛教書二十年。每學期的最後一堂課,我總會提出一些個人忠告,告訴學生該怎麼做,才能獲得幸福人生。

但後來我覺得,學生們畢竟跟我不同。所以,六年前開始,我會在最後一堂課,要求學生把學到的理論,拿來好好地分析自己,看他們能不能預測出,自己會有怎樣的人生。

結果發現,「破壞式創新」理論不僅對企業有用,對個人的人生管理,同樣深具啟示。

以我自己的哈佛同班同學為例。我保證,當年,絕沒有人刻意計劃,要跟配偶離婚、跟小孩疏離,甚至鋃鐺入獄。但是,我有很多同學,卻都選擇了「非其本意」(unintended)的人生策略。搞到後來,有些人離婚了好幾次;還有人,像史基林(Jeff Skilling,安隆公司前執行長)成了階下囚。

就跟企業絕不會故意走上失敗一樣,我們都不會刻意走上這種人生。所以就要問,到底是什麼,讓我們做出違背初衷的選擇?

追求成就的人為何不快樂

新書裡,我談到了「資源分配問題」:我們都想擁有美滿人生,但很多高成就的人,往往因資源分配出了問題,以至無法實現幸福的人生。

原因就在,這些人都有很強烈的成就動機,每次只要達成了一個目標:推出產品、加薪、升官,就是一種勝利。他們喜歡這種成功的快感,所以會不斷去做同樣的事情。

問題是,這種成就無法帶來持久的幸福。因為,一個人能不能擁有持久的幸福,更重要的因素,是他與家人、好友的關係。只不過,這種長期的關係,很難帶來事業上那種短期的成功快感。

譬如,你可能得投入幾十年的工夫,才能雙手叉腰,驕傲地跟配偶說,「我們總算養出了優秀的下一代。」但是,如果你把每天的時間,都花在工作上,不去經營這些重要的關係,短期內,你或許不覺得有什麼損失。直到一切都為時已晚:你跟好友再也不連絡、跟配偶走上離婚、跟小孩也愈來愈陌生。

所以,汲汲追求事業成就的人,想要避免這種人生,第一步就要察覺,自己的資源分配是否出了問題。

立志當《華爾街日報》總編

有人問我,怎樣才能找到成功的職業生涯?對有些人來說,這就像搭直達車,他們很早就知道自己要做什麼,所以一畢業就去做,而且成功了。但是,多數人的職涯發展,往往不會這麼順利,而這也是我的個人經驗。大學教授,是我的第三個職業。

大學時代,我就立志要當《華爾街日報》的總編輯,所以主修經濟,還念了MBA。我向《華爾街日報》申請暑期實習,但始終等不到回覆,讓我非常失望。那時,反而是一家顧問公司給了我機會。

做了五年的企管顧問,朋友邀我跟他一起創業。我們的公司後來成功上市,哪知道,有個股東把股權賣給了創投,創投要用自己的人當CEO。於是,我就失業了。

我當年三十七歲,重回學校念博士,拿到學位後開始教書。我對這份工作全力以赴,也獲得了成功。有時候,你也許該繞道而行,同樣也能找到自己喜歡、又能成功的職業。

不過,我永遠都對新機會抱著開放的態度。儘管已經六十歲,我偶爾還是會問自己,要不要再試試,能不能當上《華爾街日報》總編輯!

今天的世界,經濟和科技的變動愈來愈快。我認為,最有辦法在這種環境下存活的,未必是最強壯、最聰明的人,而是最適合這些變動的人。也就是說,最重要的個人競爭優勢,是願意不斷學習,以獲得必要的能力。

許多人在大學裡,習慣聽教授上課,很容易養成「要向最聰明、最有經驗的人學習」的心態。這種心態有個風險:進入社會後,仍然認為只有比他們更聰明的人,才是值得學習的對象。事實上,如果你帶著謙虛的熱誠,向所有人請益求教,你的學習將變得無限寬廣。

給年輕人的三個忠告

很多年輕人面臨畢業後,不曉得該做什麼的煩惱,我有三個忠告。

第一,找出什麼是真正會激勵你的事情。很多人在找工作時,只注重企業管理上所謂的「保健因素」(hygiene factors)──薪水有多少、職位有多高等等──這是不夠的。你必須找出自己的心之所嚮,什麼事情可以給你機會去承擔責任、實現有意義的目標,而且讓你每天都樂在其中。

正因為我們一生中,除了休息,大部份的清醒時間,都會花在工作上。所以,找到驅策自己的內在動機,就變得非常重要。別忘了,它也會成為你的優勢:這是你所熱愛的工作,所以,你會做得比別人都好。

第二,為自己的職業生涯,做好規劃,但也要為可能的改變,做好準備。人生中,隨時會遇上意外的機會和挑戰,看似波折,但未必不是好事。不要因為你已經做了選擇,而忽略這些新的機會。

最後一個忠告,也是我在每學期最後一堂課,對學生們的期勉:找出你的人生目的是什麼。因為,從你的職業、你的個人生活,到你的志工服務,你未來所做的每件事,都會跟這個問題的答案,密切相關。

這也許是我能給大家最重要的一個忠告。而且我認為,大學時代是釐清人生目的,最好的時刻。我當然知道,你在學校很忙,但如果你以為畢業以後,會有更多的時間和精力來思考這個問題,那你就是瘋了。



2014年9月23日 星期二

2014/9/23 「索尼 是這樣走向平庸的」

索尼 是這樣走向平庸的

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2014/9/23
2014-09-22 Web only  作者:日經中文網
 
天下雜誌每日報電子報 - 20140923 - 1
圖片來源:劉國泰攝影
 最近,日本索尼集團宣布調降今年度財測,預估今年度稅後淨損2300億日圓,比7月預估的淨損500億日圓還擴大3.6倍。曾經在市場上風光一時的索尼,為什麼會走向衰敗?


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日經中文網是日本最大財經媒體《日本經濟新聞》的中文網站。日經中文網洞悉東亞經濟動態,聚集政治、文化、國際關係熱點。
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索尼在本財會年預計將出現2200億日元的最終虧損,這是索尼連續4個財年出現虧損。這讓人感到,昔日輝煌的索尼如今已身陷囹圇。索尼從創業之初的1950年到1982年,先後為世界貢獻了12項劃時代的技術革新,可為什麼如今卻變得如此平庸?讓索尼栽跟頭的絆腳石到底是什麼呢?下面,筆者根據過去近20年的採訪,按照筆者的個人觀點來撰寫一篇《索尼小傳》。   

創業之後的30年,不斷推出劃時代的技術革新

天下雜誌每日報電子報 - 20140923 - 3

不過,作為技術革新研究第一人而聞名的美國哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton Christensen)表示,在1982年以後,索尼未能創造出哪怕一件劃時代的技術革新。雖然索尼生産的筆記本電腦「VAIO」等産品品牌非常卓越,但這也僅僅是對現有産品的改良。企業逐漸喪失進取心進而變得保守,這是常有的事情,但像索尼那樣突然出現極端變化的公司卻比較少見。

克里斯汀生教授稱,到上世紀80年代前半段索尼就已經停止了根本性的技術革新,但筆者認為索尼的技術革新一直持續到上世紀90年代後半期,截至這一時期索尼的小型攝像機和PS遊戲機仍大受歡迎,但在那之後,索尼的革新能力明顯減弱。就索尼具體在何時發生這樣的改變,我和克里斯汀生教授雖然存在分歧,但在技術革新能力的減退導致索尼陷入苦境的看法上我們完全一致。

天下雜誌每日報電子報 - 20140923 - 4

是什麼導致了索尼的退化?上世紀90年代,索尼不斷爆出其收購的哥倫比亞影業公司經營混亂等重大新聞,其中最具衝擊力的是創業者一代的隱退。曾被視為索尼形象的會長盛田昭夫於1993年病倒,從此再未回歸索尼,而井深大也於1997年去世。此外,雖然稱得上準創業者一代的大賀典雄仍然健在,但在1995年以後,先後將社長和首席執行官(CEO)職務交給了出井伸之,這樣一來,其影響力也就逐漸走向淡薄。
天下雜誌每日報電子報 - 20140923 - 5
創業一代的隱退  導致索尼在組織上走向混亂

筆者認為,在這一時期,索尼的組織結構出現了很大的混亂,經營方向也陷入嚴重的迷失狀態。創立公司並取得無可指責的業績,這使創業一代具有無與倫比的領導權威。在偉大領導人的帶領下,各個部門都能專注於自己的工作,不斷創造技術革新,進而形成了良性循環。

在索尼資深員工中,作為經營顧問而非常活躍的天外伺朗(本名土井利忠,原索尼高級常務)曾經將索尼研發部門的管理手段稱為「長老型管理」。這種管理不是根據數字指標來對屬下進行指示的管理,而是徹底信任、理解和支持部下。在這樣的管理方式下,新想法和技術革新便得以不斷湧現。

而突然從創業一代領導人手中接官掌門人職務的出井並不具備那樣的超凡魅力和領導權威。這讓有些人甚至感到非常嫉妒,他們會説「憑什麼到昨天為止還是我們同事的這個人一下子卻得到高升?憑什麼他的位置一下子就和井深先生和盛田先生一樣了呢?這不公平!」

出井在卸任之後撰寫了一本題為《迷失與決斷》的著作,書中寫道,「如果是創始人,一句『這是會長説的』就可以讓公司內部所有人認可,而作為職業經營者(就是所謂的被聘用的總經理)要想保持凝聚力,只能讓數字説話」,這表明索尼開始不得不向重視數字、重視短期業績的經營方向傾斜。

索尼這家企業特有的企業文化也對出井的困境投下了陰影。在索尼內部,佔據核心地位的是創造新産品和新技術的技術人員,而銷售産品的營業部門和人事等管理部門則是非核心部門。但是,出井就是出身於非核心的事務部門,索尼一名資深人士表示,在眾多索尼內部的技術人員看來,「索尼原本就存在不認可出井擔任索尼正統經營者的空氣」。

針對出井到美國計算機經銷商博覽會做主題演講或擔任政府的IT戰略會議成員等舉動,上述索尼資深人士指出,這是為了「出井已經感覺到這樣的公司內部氛圍,因此要證明自己即使不是技術人員也非常熟悉技術動態,並且要讓公司內部人員認可自己的努力。」

本位主義和相互傾軋嚴重

但是,依據數字指標進行的統治是不長久的。雖説索尼業績開始下滑是在出井主掌索尼的後半期,但或許在那之前索尼內部的凝聚力就已經開始消失並變得四分五裂了。另一名索尼資深人士回顧過去時表示,在一次會議上,「高管之間有時相互責罵,甚至還有人説『一定要滅掉你』這樣過分的話。本位主義和相互傾軋不斷蔓延,更為嚴重的是,有時出井即使發出召集項目組會議的指令,也沒有人出席會議」。

此時,寬容、自由、豁達的長老型管理已經不見蹤影,索尼的組織氛圍已經完全改變。主要技術人員的出走也在這個時期開始變得突出。在一個喪失凝聚力、內部傾軋不斷地企業,無法産生讓人耳目一新的技術革新也在情理之中。

天下雜誌每日報電子報 - 20140923 - 6

恐怕在會長斯金格時代索尼的情況也沒有出現太大改觀。斯金格在高管人事安排方面不惜採取鐵腕手段,因此索尼內部像出井時代那樣顯而易見的內部摩擦並不多見,但這並非根本性的變化。索尼能否再次找回以往的創造力呢?那一天會是什麼時候到來?


(本文轉載自「日經中文網」,作者為日本經濟新聞編輯委員西條都夫,不代表本社立場。)



2014年7月20日 星期日

2014/7/20 「破壞式創新的結果都是好的?」

破壞式創新的結果都是好的?

摘錄自:天下雜誌 經濟學人電子報                        2014/7/18
2014-07-04 Web only  作者:經濟學人

天下雜誌 經濟學人電子報 - 20140720
圖片來源:劉國泰
 過去十多年,企業家、商業記者、科技大師總是以「破壞性科技」吸引目光或投資。上個月,哈佛美國歷史教授萊波爾(Jill Lepore)終於對這個詞宣戰了;她在一篇刊登於《紐約客》的文章中,攻擊《創新的兩難》一書背後的研究和想法。該書由哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen)撰寫,也是破壞性創新的重要推手。

克里斯汀生反擊,萊波爾的批評在過去幾年皆已深入討論。不過,此爭議如此引人注意,與理論本身的關係並不大;讀者之所以有興趣,是因為萊波爾攻擊了「破壞」本身就是好事這個隱而不顯的假設。

越來越多人開始覺得,擁抱破壞性創新的結果並不是很好。克里斯汀生認為破壞性創新是股正面力量,會讓產品和服務更低價、更易取得;然而,破壞性創新的承諾一向不僅止於此。

萊波爾指出,20112014年間,各大雜誌都推出了「創新」特刊,其傳達的訊息即為,唯有成為破壞性創新者才能免遭淘汰。若你覺得這承諾聽來空洞,部分原因在於經濟;最明顯的例證之一,就是金融創新在2008金融風暴扮演的角色。音樂家、作家在1990年代末期猶豫地接受了MP3、網站等破壞性創新,但現在情況已逐漸明朗,新的收入永遠比不上舊有收入的規模。

不過,長期來看,「破壞性」帶來的最重大變革在於政治。橫掃蘇聯集團的和平革命,似乎預示著資訊流去媒介化、自主公民行動時代之來臨,讓政治與笨重的政府及國安武力脫勾;然而,在北京、莫斯科、德黑蘭和開羅,監獄、催淚彈、子彈,如今全都成為威嚇和控制科技政治行動的有效手段。

在此同時,有利於組織非暴力政治活動的破壞性創新,同樣有利於組織暴力政治活動。911攻擊和土製炸彈正是破壞性創新的絕佳例證:低價、可複製,而且難以反制。

這並不表示破壞性創新是個壞理論,但萊波爾說得沒錯,破壞性創新不只是個商業經濟理論,它還載有看來不是那麼美好的社會及政治價值。曾經,帶來破壞性創新的人認為那必定會獲得社會肯定,那個時代已經結束了。(黃維德編譯)

©The Economist Newspaper Limited 2014




2013年10月21日 星期一

2013/10/21「他們買的不是產品,而是滿足!」

他們買的不是產品,而是滿足!

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2013/10/17
2013-10
天下雜誌出版
作者:史考特.安東尼

Cheers雜誌電子報 - 20131021


創新,可以改變一家公司與市場,左右企業的命運,也是解決棘手社會問題、提升人類福祉的關鍵。創新,看似隨機,其實有跡可循!必學做賈伯斯,照樣也能創新!

我在哈佛商學院二年級時,提包裡有本商學院教授克里斯汀生的《創新的兩難》(The Innovator ‘s Dilemma ),而我正在修他首次開的一門實驗課程:「打造百年老店」(Building a Sustainably Successful Enterprise)。

第一次上課真是有趣。克里斯汀生緩步走進教室,身高203 公分的他得低頭彎腰才進得了門。克里斯汀生身材雖魁梧,說起話卻斯文。他說此時自己最熱中的是杜克大學籃球隊的賽事,因為他的大兒子(比克里斯汀生還高一些)在裡頭打中鋒。接著,克里斯汀生花了足足60 分鐘,用投影片講述他的研究和核心理念。

在當時,這種教學方式很不同於哈佛商學院大多數強調互動、以案例分析為主的授課方式。於是,學生漸漸感到無趣,我坐在椅子上,把身體稍稍前傾,專注地聽著內容。

克里斯汀生的研究讓我感到振奮。之前,我跟大家一樣,以為創新和成長沒有規則可循。克里斯汀生用大量的案例和學術探究來反駁這點,證明實際上存在著可以左右創新成敗的方法。這意味,透過研究及應用這些方法,可以增進創新的能力。

我很快知道,有幾位學者和創業專家共同組成了一支小團隊進行研究,旨在使創新成為一門可預測的學科。克里斯汀生正是團隊的成員之一。

「把創新變得可以預測」,這個想法立即吸引了我,原本我還不知道為什麼,後來發現,早在1995 年,我正在面對自己的「創新者兩難」時,最需要的就是像這樣有條理地了解創新。

創新受縛的成本

過去十年, 我最大的感觸就是: 我們這群「創新未竟者」(Innovation Wannabes)還真是不少啊,簡直可以組個俱樂部了。包括那些有機會創新成功、創造出新產品/服務與事業模式,最終卻未能實現企業。我母親就是這群人之一。

克里斯汀生在他的研究與著作中, 提到許多曾經傑出的公司如迪吉多(Digital Equipment Corporation)、西爾斯百貨(Sears, Roebuck and Co.)、索尼(Sony)、百視達(Blockbuster)、通用汽車(General Motors)的主管,也都是這個俱樂部裡的一員。很多人在私領域中也努力想要改變,最後並未成功,他們也屬於這個俱樂部。

然而,我們全都希望自己能歸屬於「創新達人」(Innovation Maestros)的那一邊。不論是幸運眷顧,抑或專業使然,少數這些人似乎深諳創新之道,最佳代表非蘋果的賈伯斯(Steve Jobs)莫屬。

外界總把他形容成創新的天才,能夠察覺別人尚未發現的事物,並以無比的意志力動員資源以實現願景。倘若想要創新的人唯一指望就是擁有賈氏的天賦,看來我們真是注定此生無望,永遠也無法跨過衛護這個成功者俱樂部的門檻。

這個門檻同時也束縛了世界經濟。太多原本有望改變市場、創造可觀價值的事業構想僅僅活現於簡報用的文件裡,從未付諸實現。當然,這也為個人帶來精神上的傷害,明明知道非改變不可,但就是無法實現。

為他們解決需要完成的工作

Q. 什麼情況代表創新機會?

A. 尋找重要、不滿意、想要完成的工作,或是顧客目前無法適當解決的問題。

有志創新者面臨的最大挑戰之一是辨識及了解未獲滿足的欲望與需要,這些代表了創新機會。

別去詢問現有或潛在顧客:「你想要什麼?」大多數的顧客其實並不擅於回答這個問題,而且,這樣的起始點往往導致再一次的懇求:「你為何不多買我賣的東西呢?」

在創新洞察顧問公司,我們使用創新大師克里斯汀生倡導而流行的用語。克里斯汀生和雷諾在合著《創新者的解答》中闡釋「需要完成的工作」(job to be done)這個概念。這個概念很簡單:人們購買的不是產品與服務,他們僱用產品與服務來做自己需要或想要完成的工作。

為闡釋此概念,克里斯汀生在演講時,幽默地使用一家速食連鎖店公司試圖提高奶昔產品銷售量的故事為例子。這家公司以為,它的競爭者是其他速食連鎖店販售的奶昔,但深入研究後發現,顧客購買奶昔是為了完成兩件不同的工作。

在早上,長距離的開車通勤族因為無聊而想找個「通勤夥伴」解悶,他們青睞奶昔的稠度(可以花二十分鐘慢慢地把它吃完)、可以單手吃、可以提供整個早上需要的卡路里(比較耐餓)。在下午,一整天忙著拒絕小孩種種要求的父母想尋找一項「簡單的安撫工具」。

克里斯汀生說,有趣之處在於:奶昔令早晨通勤族滿意的特點,卻是令下午的父母惱怒的特點,他們不耐煩於等候小孩吸完奶昔,往往剩下半杯便丟棄,他們需要不那麼濃稠、分量少一點的奶昔。

克里斯汀生的語言簡單貼切地表達了其他傑出管理學者的思想。如前所述,創新大師杜拉克在半世紀前就提出了相似的概念:「顧客購買產品的理由,鮮少是公司以為的理由⋯⋯。原因之一是,人們付錢購買的不是『產品』,而是滿足。」公司以為自己賣的是產品或服務,但顧客並非如此看待世界;顧客有需要解決的問題, 公司有潛在的解方。

已故哈佛商學院教授李維特(Theodore Levitt)曾經以刊登於《哈佛商業評論》上的文章四度獲獎, 其中包括我個人特別喜愛的〈行銷短視症〉(Marketing Myopia)。據說,他告訴學生:「人們要的不是1/4英吋的鑽孔機,他們要的是1/4英吋的孔。」

「顧客正為了什麼苦惱?」這個簡單問題是用以辨察創新機會的有效方法。

舉個例子說明這個問題如何幫助創新洞察顧問公司的服務業務。

創新洞察顧問公司本質上是一家策略顧問公司,也就是說,企業僱用我們協助解決它認為自己無法解決的問題。我們的專長是創新,因此客戶通常會諮詢我們如何建立支援創新活動的工作流程;要求我們教導主管,使他們變得對創新更為友善;請我們協助他們辨識創新機會等等。

2010年的策略檢討會議上,我們回顧幾年前為某家大型飲料公司做的計畫,這個客戶請我們協助辨識新成長機會。我們發展出了很具說服力的創新構想,在最後一場會議中受到起立鼓掌喝采。這個構想最終衍生出一個規模達到10億美元的品牌。

這計畫成功嗎?我們做了客戶要求我們做的事,我們贏得了起立鼓掌喝采,但客戶並未對我們提出的洞察採取任何行動——那個10億美元的品牌是別家公司推出的。

因此,我們省思,為何客戶要求我們協助辨識新成長機會呢?我們的工作並不是為了贏得起立鼓掌喝采,或是提出漂亮的簡報,這個客戶真正需要完成的工作是創造新成長。以這點來評量,這項計畫是失敗的。

這項洞察幫助我們認知到,在某些境況下,言詞、指導和建議並不夠,有時客戶需要有人幫助它們把新成長事業計畫化為實現。於是,我們決定成立「創新洞察實驗室」(Innosight Labs),幫助客戶完成這項工作。

凡是需要創新的任何挑戰,都可以使用「需要完成的工作」這面透鏡。舉例而言,若你任職於一個資訊技術部門,你應該思考,終端使用者真正想完成什麼工作(在許多情況下,你應該完全不去思考資訊技術)。若你試圖解決和某個同事之間的不睦關係,應該去思考他(她)真正想完成的是什麼。

當然啦,若你去詢問顧客想要完成什麼工作,他們大概會一臉茫然。

其實,最簡單的方法之一是持續問「為什麼?」直到開始進入這個基本問題。例如:

你為什麼購買鑽孔機?(我需要鑽孔)

你為何需要鑽孔?(我要掛一幅畫)

你為何要掛一幅畫?(我想美化客廳)

你為何想要美化客廳?(我岳母上次來訪時,不經意地批評了家中擺飾,我不想再發生這種事)

審慎的分析不能只是想到功能層面,還要考慮情緒層面(此人對自己的感覺如何),以及社會層面(此人跟其他人的關係如何)。

目的是把焦點從解決方案轉向問題,因為深入了解問題有助於凸顯適切的解決方案。

簡單的疑問可以產生強而有力的洞察。每當尋求創新機會時,切記思問:「顧客正在努力完成什麼工作?」。

想要簡單、快速了解消費者想要什麼、又該如何從中創造新市場呢?28個成功創新的Q&A 解鎖你的想像!