2015/7/15 「美國眼鏡商Warby Parker 不求A 只求「B」」

美國眼鏡商Warby Parker 不求A 只求「B」

摘錄自：能力雜誌電子報                                2015/5/21

整理撰文/潘俐婷

印度人Anil在距離孟買有2小時車程的鄉鎮開了一間眼鏡行。雖名為眼鏡行卻跟都會地區擁有透明光亮的玻璃櫥窗，櫥窗內陳列各式各樣的眼鏡框，還設有專業的驗光室迥然不同。Anil店內陳列的商品不多，店面也不夠新穎，但他經常免費幫當地的學童測量視力、驗光，若學童有近視等視力問題需要配戴眼鏡，他也儘量以當地居民可以負擔得起的低廉價格賣給他們。其實，Anil本身也是窮苦人家，只不過當年他獲得非營業組織Vision Spring的幫助，不僅配了眼鏡矯正視力，更學會基礎的視力檢查工作，以及如何銷售眼鏡給周遭需要的人，讓自己有能力謀生來做生意賺錢。

而Vision Spring則與美國新崛起且為B型企業(B Corporation)的美國眼鏡商Warby Parker共同推廣消除貧窮計畫。

B型企業 賺錢與公益不衝突

Warby Parker於2011年5月，通過美國非營利組織B研究室的評估認證，成為一間B型企業。

他們深信賺錢與公益並不衝突，兩者可以共存。秉持這份信念，Warby Parker與非營利組織「Vision Spring」進行一項「買一捐一」合作計畫。消費者在店內每購買一副眼鏡，公司就會捐一副眼鏡給非營利單位，讓他們有資源援助印度、瓜地馬拉、薩爾瓦多等貧窮地區民眾。截自目前為止，Warby Parker已經捐出超過1百萬副眼鏡。

除此之外，Warby Parker更藉此機會訓練當地民眾，讓他們學會基礎的視力檢查與視力保健宣導工作，以及學習如何銷售眼鏡。透過有系統的訓練，讓更多像Anil這情況的人得以自給自足，也讓計畫能夠永續經營下去。共同創辦人尼爾‧布盧門塞爾表示：「我們希望透過這個運作模式，讓他們懂得將這些需要幫助的人視為顧客，看到顧客真正的需求，以提升良好的顧客服務，而非將這些人當作貧困的人，這不是施捨的概念。」

根據Nielsen調查，全球有46％顧客在購買商品時，會願意付出額外的錢，來作為公司回饋社會的資助金，其中40歲以下的顧客占了60％，其特性就是當他們在做出購買決定時，時常會參考社群網站的意見，此外他們比較關注於環境、教育以及飢餓等全球性議題。

所以，共同創辦人布盧門塞爾表示，當Warby Parker企業進步的同時，也必須帶動整個社會向上提升，因此他們的核心企業理念除了提供好品質且平價的眼鏡商品之外，更多了一份社會責任，貫徹這項核心價值，將會吸引更好的人才與資金。

事實上，他們的確做到了！

線上發跡 破壞的何止行情

根據全球產業分析(Global Industry Analysts)調查顯，眼鏡市場規模預計在2015年達到956.6億美元的商機，且眾多高檔品牌中有八成來自於義大利盧梭提卡(Luxottica)集團（2014年營業額達76.5億歐元），其在缺乏競爭對手的情況下，獨占業界鰲頭，造成眼鏡市場價格居高不下。

尤其是多數學生因姿勢或天生體質，視力衰退有戴眼鏡的需要，但一副眼鏡的定價為3百美元，且甚至是6百美元，學生難以負擔。

面對產品價位高，但質感卻不佳的商業模式下，那些必須戴眼鏡的消費者，難道就只能乖乖買單接受嗎？ 答案是No！4位就讀美國賓州大學革頓(Wharton)商學院的學生：尼爾．布盧門塞爾(Neil Blumenthal)、安德魯．亨特(Andrew Hunt)、傑佛瑞．雷德(Jeffrey Raider)以及大衛．吉爾博(David Gilboa)，從消費者內心的痛點出發，顛覆以實體銷售為主的眼鏡市場，改以線上銷售，於2010年底創辦了Warby Parker。他們認為，Warby Parker若要在眼鏡市場當中創新，那麼定價就是關鍵！

因此，針對經營運作方面，Warby Parker運用垂直化模式，除去了中介商這個環節，亦即透過自行找合作廠商、自己設計以及網路行銷等方式，將原本中間廠商的層層剝削成本大幅降低。再者，Warby Parker以網路銷售為主的模式作為切入點，大幅省去了租金與相關業務成本，並將利潤壓縮至30％以下。

透過這些營運方式扣除不必要的成本支出，讓Warby Parker能以合理的價格販賣產品，增加利潤，於是他們最初先將售價訂於1百美元上下，而這與國家視力保護計畫協會(National Association of Vision Care Plans)所制定的平均價263美元，已有明顯的區隔。

不過，當產品價格統一時，顧客就會開始比較其他不同的部分，而這時產品的品質或是設計風格才會容易顯現出來。確切的統一售價又該如何決定呢？Warby Parker參考了行銷教授大衛．貝爾(David Bell)的分析建議︰如果訂45美元會讓人感覺太過廉價，也會讓公司與投資人的利潤不高；售價99美元則不符合質感佳之產品的價格；而93美元這個數字因為太過精確，容易讓人覺得像是Walmart的標價。因此最後決定售價訂為95美元。

但平價不意味著較低的品質，與其他高價位的眼鏡品牌相比下，Warby Parker的產品品質絲毫不遜色，例如：鏡片材質為聚碳酸酯，且用增透模來減少光的反射，其費用一律95美元，然而同樣的材質，其市場價格即高達6 百美元以上。正因從設計到製造過程，降低中介費與生產成本，Warby Parker得以控制其品質與價格，所以，公司除了提供顧客合理價格，更要兼顧品質來滿足顧客的需求，例如在鏡框材質面有日本鈦金屬以及義大利醋酸纖維框供顧客選擇，還有運用三重漸變式鏡片(triple-gradient lenses)創新設計，希望突破市場高單價、品質不一的現狀，讓顧客以實在的價格，合理購買到品質相符的眼鏡。

布盧門塞爾表示：「除了市場上的高價位產品之外，我們想讓顧客知道，他們還有其他平價且品質佳的產品選擇，同時也能享受完善的服務，而這就是我們創立Warby Parker的初衷。」

虛實試戴服務 優化顧客體驗

在成立之初，相較於眼鏡的實體店面通路眾多，眼鏡的線上通路在美國只有1％，Warby Parker為了優化顧客體驗，讓顧客願意透過網路選購產品，特別推出「顧客在家試戴(Home Try-On)服務」。顧客先從網路上挑選5款想要的鏡框，之後公司會免費將眼鏡送上家門，而且享有5天的體驗期，最後再將不喜歡或不合適的眼鏡寄回去即可，當然來往的運費也都由公司負擔。

在試用期間，顧客可以詢問身邊的人或者是將自己試戴的照片上傳至社群網站，而這些動作除了能讓顧客從中獲取相關建議，公司也能藉此推廣品牌加以行銷，增加顧客口耳相傳的機會。此外，如果顧客有任何問題，也能聯絡公司服務人員來協助挑選鏡框，以利做出明確的購買抉擇。

另外，Warby Parker也有線上虛擬試戴的服務功能。顧客只需要上傳自己的照片或是利用鏡頭拍攝後，接著再點選想要的鏡框，電腦就會顯示模擬顧客戴上眼鏡的樣子，且呈現全方位角度來讓顧客比較。

然而，這項服務在剛推動時，發生了一些與顧客預期不符的情況，其原因在於眼鏡和臉部的比例還是會有誤差值，造成顧客實際戴起來的感覺不太一樣。因此Warby Parker在日後隨即增加兩眼瞳孔距離(papillary distance)的測量功能，讓顧客能更精確且有效地配戴到自己理想的眼鏡。

除了線上虛擬與在家試戴服務，顧客也可以到Warby Parker的實體店面進行相關的驗光檢查。一來是為了讓試戴眼鏡的管道更加多元，二來是因為Warby Parker發現顧客仍傾向於面對面選購的方式，因此才有了設置實體店面的構想。2013年4月，Warby Parker的第一家展示間於紐約成立，這讓顧客能到現場親自體驗，以滿足他們多元的購物需求。

Warby Parker以「破壞式創新」之姿開創了眼鏡市場新趨勢，顛覆傳統思維與營運模式，成為B型企業更透過公益行銷，擴大品牌效益。布盧門塞爾在接受《紐約客》(The New Yorker)雜誌時說：「我們想要建立既能獲利又有益於社會的企業。但企業在追求利潤時，往往很容易犧牲掉社會公益。所以，我們藉由通過認證，督促公司有義務加以實現社會責任，讓公司即使在面對投資者的壓力，也會積極爭取發展環境保護、社會公益等工作。」

可不是嗎！現今企業恆常追求做大、做強，要從Z躍升到A，甚至A＋的卓越企業，Warby Parker 的成功卻告訴我們，不求A只求B的經營模式，更可能是邁向卓越且永續的捷徑。

【本文出自《能力雜誌》2015年5月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

2014/11/20「詹宏志 x TED：令人感動的答案，比有產值的答案更有價值」

詹宏志 x TED：令人感動的答案，比有產值的答案更有價值

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/11/20

撰文 / 許毓仁 Jason (TEDxTaipei 策展人)

 編按：於10/4-10/5結束的TEDxTaipei 2014年會，以「大哉問 」為主題，希望藉此激發大家「問對問題的能力」，問自己、問所在的世代：「現在，對我們來說什麼是最重要的？」(What Matters to You Now?)，兩天活動有數十位講者，包括《數位時代》發行人、PChome Online董事長詹宏志。此篇文章來自TEDxTaipei策展人許毓仁Jason筆記「破壞穩定，韌性變革：詹宏志」

今年的TEDxTaipei年會主題是「大哉問 」，當我在思考這個題目的時候，我在想誰適合來談，詹宏志先生第一時間浮現在我的腦海裡。這位橫跨文化、數位、網路的創業家和思想家，是連結新世代和舊世代的橋樑。我寫了一封信給詹先生，表達我邀約的想法，接到的回信是詹先生的秘書，她說可以幫我安排個時間和詹先生碰面，他答應與否由他決定。

那天台北傍晚下著小雨，九月底的初秋卻是異常燥熱。我帶著忐忑不安的心情來到位於敦化南路上的辦公室，對於要見這位尊敬的前輩，心裡很謹慎。按照約定時間來到了詹先生的辦公室，打開門的是一位灰白長髮，帶著細框眼鏡，目光炯炯有神正在埋首閱讀資料有如正在研究如何破案的偵探。這位閱歷百川，征戰網路沙場，擲地有聲的智者起身引導我到旁邊的大桌子，秘書送來兩杯沏好的熱茶，我坐在他對面，印入眼簾的是一大片書牆。

跨越世代不公義的工具：溝通

接下來的兩個小時，詹先生侃侃而談，他說這個世代的崩壞是上個世代的累積，崩壞是一種轉型的開始。他說： 「今年年初的太陽花學運衝擊了我這個世代，議題不只是服貿而是整個世代面對的不公義。這些不公義的造成，似乎是對他跟他這個世代所累積的成功和財富是一種反撲，而他似乎覺得他有責任站出來講講話。他提到了這個時代需要一個新工具（novum organum），而這個新工具是溝通（communication）。他提到這一個世代面對的挑戰是創造讓我們創新的機會，不要害怕面對問題。

破壞穩定，讓改革帶韌性：詹宏志 (Hung-Tze Jan) at TEDxTaipei 2014

承認問題，尋求解答

詹宏志先生在 TEDxTaipei 年會的演講具有時代意義。他說：「 我們不要怕動盪，因為穩定性結構就是世襲。 我們必須鼓勵創業與新產業發展，尋找破壞性創新，迫使舊勢力尋找新能力，創造有利年輕人的創業環境是成熟企業的責任。 」「我們必須先承認問題的存在，才會開始尋求答案，認識我們不曾考慮的選項，即便只能找到發散的答案，也是一種收獲。」

追求結果是社會運作效率的本質，但是如果不問方法，只問結果和效率，那永遠不會有好答案。愛因斯坦說 : 「我們不能用昨日的思維來解決今日的問題。」(We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.) 創新是什麼？創新是對過程的追求，尋求可能性極大化，當我們社會停止追求當下的結果，停止抄襲捷徑，停止貪心時，我們才能正視問題，專注過程，尋求更多的可能性。

本文出自TEDxTaipei網站

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網站小編的重點筆記：

在詹先生的18分鐘分享裡，有幾張投影片很值得大家參考、思考。

◎如何打破財富的世襲、台灣年輕人的困境？

◎了解破壞性創新，從年輕世代尋找新能力，發展新產業

◎打造有利於新世代的創業環境，是成熟企業的責任，而年輕人也可自建環境

12月9-10日，Meet Taipei 2014創新創業展以「新世代的力量」為主題，恰好和詹先生在TEDxTaipei所談的內容相呼應。兩天活動，將讓我們看見新世代正以多變的創造力改寫新經濟，翻轉社會的改變！邀請你一起參與！

時間：12/9(二)、12/10(三) 09:30-17:00

地點：臺北文創大樓6樓(臺北市信義區菸廠路88號6樓)

大會論壇議程及講者，請參見活動網站。

（本文出自於《數位時代》網站）

2014/11/16 「畢業後發現同學都在人生勝利組，你該問自己的３件事」

畢業後發現同學都在人生勝利組，你該問自己的３件事

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2014/11/13

2012-06-27 天下雜誌 500期   作者：吳怡靜

圖片來源：劉國泰

人的一生，沒有人刻意計劃，要跟配偶離婚、跟小孩疏離，甚至鋃鐺入獄，但為什麼我們經常可耳聞，原本在「人生勝利組」的人卻走向失敗？人的未來是可以預測的嗎？創新大師克里斯汀生在訪問中，細談如何應用企管理論，做好人生管理，以及他給年輕人的三大忠告。

精采重點：

過你的第二人生：你要留在這裡，還是往前走？   

一九九七年，哈佛教授克里斯汀生（Clayton Christensen）出版代表作《創新者的兩難》，以「破壞式創新」理論，奠定了創新大師的地位。

這位身高二○三公分的管理學「巨人」，最近幾年接連生了三場大病（心臟病、中風、淋巴癌）。病癒後的克里斯汀生，看待人生的態度更為積極，也更熱中於幫助別人尋找生命意義。

二○一○年，哈佛商學院的應屆畢業生邀請克里斯汀生，在畢業典禮上致詞，他的講題是「你如何衡量自己的人生」（How Will You Measure Your Life?），勉勵年輕人尋找有意義的人生目標。他以自己為例，大病過後，「我終於了解，上帝衡量我的人生，不是用金錢，而是每一個我曾接觸過他們人生的人。」

因迴響熱烈，他後來根據這場演講的內容，寫成了同名新書，在今年五月出版。最近，這位誨人不倦的創新大師在媒體訪問中，細談如何應用企管理論，做好人生管理，以及他給年輕人的三大忠告。

我在哈佛教書二十年。每學期的最後一堂課，我總會提出一些個人忠告，告訴學生該怎麼做，才能獲得幸福人生。

但後來我覺得，學生們畢竟跟我不同。所以，六年前開始，我會在最後一堂課，要求學生把學到的理論，拿來好好地分析自己，看他們能不能預測出，自己會有怎樣的人生。

結果發現，「破壞式創新」理論不僅對企業有用，對個人的人生管理，同樣深具啟示。

以我自己的哈佛同班同學為例。我保證，當年，絕沒有人刻意計劃，要跟配偶離婚、跟小孩疏離，甚至鋃鐺入獄。但是，我有很多同學，卻都選擇了「非其本意」（unintended）的人生策略。搞到後來，有些人離婚了好幾次；還有人，像史基林（Jeff Skilling，安隆公司前執行長）成了階下囚。

就跟企業絕不會故意走上失敗一樣，我們都不會刻意走上這種人生。所以就要問，到底是什麼，讓我們做出違背初衷的選擇？

追求成就的人為何不快樂

新書裡，我談到了「資源分配問題」：我們都想擁有美滿人生，但很多高成就的人，往往因資源分配出了問題，以至無法實現幸福的人生。

原因就在，這些人都有很強烈的成就動機，每次只要達成了一個目標：推出產品、加薪、升官，就是一種勝利。他們喜歡這種成功的快感，所以會不斷去做同樣的事情。

問題是，這種成就無法帶來持久的幸福。因為，一個人能不能擁有持久的幸福，更重要的因素，是他與家人、好友的關係。只不過，這種長期的關係，很難帶來事業上那種短期的成功快感。

譬如，你可能得投入幾十年的工夫，才能雙手叉腰，驕傲地跟配偶說，「我們總算養出了優秀的下一代。」但是，如果你把每天的時間，都花在工作上，不去經營這些重要的關係，短期內，你或許不覺得有什麼損失。直到一切都為時已晚：你跟好友再也不連絡、跟配偶走上離婚、跟小孩也愈來愈陌生。

所以，汲汲追求事業成就的人，想要避免這種人生，第一步就要察覺，自己的資源分配是否出了問題。

立志當《華爾街日報》總編

有人問我，怎樣才能找到成功的職業生涯？對有些人來說，這就像搭直達車，他們很早就知道自己要做什麼，所以一畢業就去做，而且成功了。但是，多數人的職涯發展，往往不會這麼順利，而這也是我的個人經驗。大學教授，是我的第三個職業。

大學時代，我就立志要當《華爾街日報》的總編輯，所以主修經濟，還念了ＭＢＡ。我向《華爾街日報》申請暑期實習，但始終等不到回覆，讓我非常失望。那時，反而是一家顧問公司給了我機會。

做了五年的企管顧問，朋友邀我跟他一起創業。我們的公司後來成功上市，哪知道，有個股東把股權賣給了創投，創投要用自己的人當CEO。於是，我就失業了。

我當年三十七歲，重回學校念博士，拿到學位後開始教書。我對這份工作全力以赴，也獲得了成功。有時候，你也許該繞道而行，同樣也能找到自己喜歡、又能成功的職業。

不過，我永遠都對新機會抱著開放的態度。儘管已經六十歲，我偶爾還是會問自己，要不要再試試，能不能當上《華爾街日報》總編輯！

今天的世界，經濟和科技的變動愈來愈快。我認為，最有辦法在這種環境下存活的，未必是最強壯、最聰明的人，而是最適合這些變動的人。也就是說，最重要的個人競爭優勢，是願意不斷學習，以獲得必要的能力。

許多人在大學裡，習慣聽教授上課，很容易養成「要向最聰明、最有經驗的人學習」的心態。這種心態有個風險：進入社會後，仍然認為只有比他們更聰明的人，才是值得學習的對象。事實上，如果你帶著謙虛的熱誠，向所有人請益求教，你的學習將變得無限寬廣。

給年輕人的三個忠告

很多年輕人面臨畢業後，不曉得該做什麼的煩惱，我有三個忠告。

第一，找出什麼是真正會激勵你的事情。很多人在找工作時，只注重企業管理上所謂的「保健因素」（hygiene factors）──薪水有多少、職位有多高等等──這是不夠的。你必須找出自己的心之所嚮，什麼事情可以給你機會去承擔責任、實現有意義的目標，而且讓你每天都樂在其中。

正因為我們一生中，除了休息，大部份的清醒時間，都會花在工作上。所以，找到驅策自己的內在動機，就變得非常重要。別忘了，它也會成為你的優勢：這是你所熱愛的工作，所以，你會做得比別人都好。

第二，為自己的職業生涯，做好規劃，但也要為可能的改變，做好準備。人生中，隨時會遇上意外的機會和挑戰，看似波折，但未必不是好事。不要因為你已經做了選擇，而忽略這些新的機會。

最後一個忠告，也是我在每學期最後一堂課，對學生們的期勉：找出你的人生目的是什麼。因為，從你的職業、你的個人生活，到你的志工服務，你未來所做的每件事，都會跟這個問題的答案，密切相關。

這也許是我能給大家最重要的一個忠告。而且我認為，大學時代是釐清人生目的，最好的時刻。我當然知道，你在學校很忙，但如果你以為畢業以後，會有更多的時間和精力來思考這個問題，那你就是瘋了。