帶人首要任務：別讓致力奉獻的員工，終其一生不被肯定
摘錄自：天下雜誌每日報電子報
2014/11/12
2014-04-30
Web only 作者：大衛‧諾瓦克
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| 圖片來源：http://www.flickr.com/photos/teegardin/6150427712 |
本書要從一個基本前提說起：一路走來，我們都需要別人幫忙。如果一切都只靠親力親為，成就畢竟有限。如果你想要開發或推出新產品，如果你希望公司朝新的方向發展，如果你想要拓展銷售版圖，如果你為了理想的目標想要籌資，甚至如果你想要成為孩子足球隊的教練，讓每次都落敗的球隊體會贏的滋味，要完成這些目標，都需要有人幫忙。如果你只是單打獨鬥，絕對無法成就任何大事。
在我職業生涯早期就有一個經驗，不僅改變我對領導者這個角色的看法，也促使我成就人生經驗中最棒的一次領導範例。當時我在百事公司工作，正努力躋身管理階層，最後成為百事瓶裝集團（Pepsi Bottling）營運部負責人。之前我主要負責行銷工作，因此企業經營對我來說很陌生。那時我做的第一件事是考察各地廠房，與員工碰面，了解工廠的實際運作情況。
一天清晨6 點，我在聖路易（St. Louis）一家工廠與一群巡迴各地的推銷員召開圓桌會議，邊喝咖啡、邊吃甜甜圈。我直接問了一些跟商品銷售有關的問題，像是如何將產品展示在便利商店與雜貨店，增加能見度。我想知道他們認為哪些方法有效，哪些無效。有人馬上高聲搭腔說︰「鮑伯是這方面的專家，他能告訴你怎麼做。」接著又有人說︰「鮑伯在一天裡教我的東西，比我過去兩年從工作上學到的還多。」這時會議室裡的每個人都附和說鮑伯是個頂尖高手。
我環顧四周，尋找鮑伯的身影，心想他受到這些讚美一定很感動。沒想到我看到鮑伯淚流滿面。我問這個在公司待了超過40 年、兩星期後就要退休的老員工怎麼哭了，他說︰「我從來不知道大家這樣看我。」
我在工廠的其他考察行程都很順利，可是離開那天卻覺得很不安。鮑伯從來沒有受到別人的認同鼓勵，這是多麼遺憾的事；這個結果同時也讓公司錯失機會，原本他的專業知識可以讓公司獲益，讓更多人從他身上學到東西。鮑伯顯然很擅長自己的工作，如果在一個可以得到賞識並獎勵的地方，誰知道他會有多棒的表現？我心裡明白，要是連鮑伯自己都覺得被忽視，沒有得到賞識，那其他人想必也有同樣狀況。
我一直很相信我的團隊成員，因為這個經驗讓我下定決心，身為一個領導人，絕不會讓我的團隊成員像鮑伯一樣，終其一生在職場上致力奉獻卻沒有得到肯定，也沒有人鼓勵他發揮更大的潛力，做更多的事。我要我的團隊成員了解到自己舉足輕重，也希望他們每天上班都能樂在其中。此外，我也明白，除非我親力親為，否則美夢不會成真。我的工作就是建立好的領導榜樣，因為除非我先以身作則，不然沒有人會奉行這些原則。
身為領導人，你必須隨時謹記，其他人往往會學習領導人的行為。你不能說一套做一套，卻指望你的部屬信任你或追隨你。身為領導人，你掌握著建立企業經營的楷模。
百勝餐飲集團是世界最大的餐飲公司，旗下有肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）與墨西哥速食塔可鐘（Taco Bell）等品牌，如今我是公司的董事長兼執行長。10 幾年前剛接任這個職務時，我想著世界各地的「鮑伯」們，認為第一個優先要做的事是建立認同鼓勵文化，不僅每個人都要參與，更要讓這個企業文化成功成為公司最著名的特色。現在公司有超過130 萬名員工，事業體遍布125 個國家與地區，這不是一個輕鬆的任務。雖然運作到現在並不算完美，但現在還在持續進步。我知道這套方法很有效，因為我們每天的實踐已經得到證明。
今天在公司裡，我最讓人熟知的大概就是建立認同鼓勵的文化與正面能量的典範。我主要是用以下的方法來做到這點：
1. 以獨特的方式認同鼓勵員工的表現。
2. 一有機會就帶著員工做百勝式歡呼。
這兩個企業文化的特徵就這麼一路傳遍世界各地。當我開始頒發表揚獎時，我就決定這些獎一定要比典型的獎牌或鋼筆更值得紀念。例如我在肯德基曾經頒發軟趴趴的橡皮雞玩偶，現在頒發的則是一副擁有一雙細腿和大腳的微笑大牙齒。
如今在世界各地的分公司，各主管都有獨特版本的表揚獎。像我們在印度的人資主管就對表現傑出的團隊成員頒發泰姬瑪哈陵模型，因為他認為他們就如同當時興建陵墓的工人一樣有熱情、決心、出類拔萃。而另一位在杜拜的總經理則是頒發駱駝獎（Camel Award），因為在沙漠中深受崇敬的駱駝，最出名的就是堅定、不屈不撓和始終不渝的精神。想當然爾，我們的營造部門主管是用鏟子獎（Shovel Award）來表揚團隊成員，而財務長頒發的自然是「給我財富獎」（Show Me the Money Award），它是一個透明的小豬撲滿，裡面裝滿大富翁的玩具鈔票與電影「征服情海」（Jerry McGuire）的光碟。而「給我財富！」源自「征服情海」這部電影。對每個團隊成員來說，主管花時間分別賦予這些認同鼓勵獎獨特的角色，使它們顯得更有意義，也有趣得多。
我敢大膽的說，在我們遍布世界各地的130 萬名員工中，大多數的人不僅知道百勝式歡呼，還會一起參與。百勝式歡呼法是大聲拼出公司的名字。領導人先帶頭說：「給我個Y，」接著團隊成員便會大聲回道：「Y ！」並依序喊出u 和m。當我剛開始做這件事的時候，有人告訴我這種「西方構想」在亞洲或歐洲行不通，但是這些人真是錯得離譜。我衷心認為，就像鮑伯一樣，所有的人不管來自什麼地方、不管做什麼，都希望知道自己的工作很重要，而且樂在其中。
我最喜愛的一張照片正醒目地掛在各總部的牆上，那張照片是2,000 位餐廳經理站在萬里長城上，高舉雙手擺出百勝餐飲集團的「Y」字，口中引以為傲地高喊百勝式歡呼。這張照片總是提醒著我，我的影響力已經散播得很遠。同時也讓我意識到「動心領導」（Taking people with you）的力量，以及利用動心領導獲得突破性成效的關鍵事實。而本書的目標，就是與各位分享我所學到的一切領導團隊技巧，讓你們也能跟著這樣做，帶誰都能帶到心坎裡。
這並不是另一本充滿陳腔濫調教導領導原則的書，它其實更像一個行動計劃。它提供十分具體的流程，幫助你徹底發揮領導潛力，指引你運用領導技巧來達成心中最重要的目標。
這是一本讓你反思、挑戰自我、追求更高境界的書，也是一本可以按部就班去做的領導指南和作業手冊，最終目標是讓你學習到一個可以反覆運用、幫助你成就大事的具體計劃。這本書不僅能幫助你成為一個更好的領導人，還可以幫助你更了解自己，激勵身邊的人變得更優秀。
為什麼我敢這樣大膽地拍胸脯保證？我之所以敢說這本書可以做到這一切，是因為過去15 年來，我一直在開發並實踐本書的內容。這本書的內容來自我在公司內部教授的領導訓練課程，如今已經有超過4,000 名百勝主管上過這門課。
這一切要從1996 年說起，當時我擔任百事公司旗下肯德基與必勝客執行長。董事長殷瑞傑（Roger Enrico）把我叫過去：「大衛，你來針對公司主管設計一套領導課程。大家都很讚賞你組織團隊和整合團隊的功力，你來分享你的經驗，告訴大家你如何領導。」
得到這個機會讓我感到既興奮又光榮，因為這正是我喜歡做的事，所以我立即動手研擬課程。我對這個計劃胸有成竹，甚至已經排定替15 名百事公司的主管上第一堂課的日期。不過後來的一通電話改變這一切。
還是殷瑞傑打來的，只是這次他要說的是別的事。「大衛，」他說，「我們要把餐廳業務獨立出來。」我立刻追問：「這對員工和公司究竟有什麼影響？」
主要影響是百事公司將保留百事可樂及菲多利（Frito Lay）等包裝食品品牌，但肯德基、必勝客與塔可鐘3 家餐廳品牌將獨立出來，成為一家完全獨立的嶄新上市公司。
當然，我屬於餐廳事業的一分子，因此對我來說，為一群與我來日共事無多的百事公司主管上領導課已經不再有什麼意義。於是這門課就被束之高閣，而我也忙著誰將領導這家新公司等瑣事分心。
之後這家新公司的領導人揭曉，就是皮爾森（Andy Pearson）和我，皮爾森不僅當過百事公司的總裁，還在哈佛商學院擔任教授。後來我接替他成為總裁，皮爾森則接任董事長兼執行長，他一直是我的良師，即便幾年後他退休，把棒子交給我。記得剛上任時，他最先對我說的一句話是：「你想不想跟傑克．威爾許（Jack Welch）吃午飯，就是奇異公司那位大名鼎鼎的執行長，要不要和他談談我們要怎麼經營這家新公司？」
我當然說好，錯過向最成功企業家請益的良機未免太可惜！於是我把能想到的問題全都請教了傑克。他回答問題的時候，我就坐在那兒猛抄筆記。而我最後提出的一個問題是：「如果你在我的位置，即將經營一間新公司，你會怎麼做？」
他的回答一針見血，他告訴我：「回想我在奇異的工作，有一件事我希望能夠重頭來過，我希望當初能多跟員工溝通我心目中的公司模樣⋯⋯，我們的價值觀是什麼，還有我們真正要做到什麼。」
回到辦公室，我接下來的一個星期都在想，要怎樣才能做到這一點。
我希望我們是家擁有獨特企業文化，以信賴員工為核心信念的企業。於是我重新檢視當初的領導課程，並加以修正，讓這門課程可以傳達這個訊息。我的目標是希望在課程調整後可以盡可能接觸到更多員工。很顯然在我傳達公司重大訊息的時候會接觸到很多人。我要建立獨特的百勝餐飲集團文化，第一步就是推出這門課程…（更多精彩內容，請見《帶誰都能帶到心坎裡 － 40000個店長都是這樣升上來》）
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