策略失敗，70％是因為執行不力，而不是欠缺智慧！
摘錄自：天下雜誌電子報 2014/5/13
2014-05-12天下雜誌出版 作者：柯維、麥切斯尼、霍林
 |
| 圖片來源：http://www.flickr.com/photos/23065375@N05/2247354856 |
以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個組織的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」
明明有目標，知道該做什麼，為什麼常常不見成效？
策略非常明確，為什麼團隊還是無法達成，終究以失敗收場？
大張旗鼓、傾全力推動的變革方案，為何最後常是無疾而終？
策略失敗，70％是因為執行不力，鮮少是因為欠缺智慧或是遠見！
過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個組織的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」
我們和市場研究機構哈里斯互動（Harris Interactive）合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。
執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。
紀律一：鎖定至關重要的目標
若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的， 我們稱此為「至關重要目標」（wildly importantgoal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。
紀律二：從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」（lag measures）是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」（lead measures）所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。
紀律三：設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。
紀律四：落實當責
此項修練乃基於當責（accountability）原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。
執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。
不同於多數商管書籍，介紹大量很有助益的概念及理論，應用方面的內容較淺薄。本書側重應用，告訴讀者如何實行這些紀律，，提供詳細的步驟說明，包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。你也將看到成功使用這些紀律來驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。同時，我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。
沒有留言:
張貼留言