球員變教練 人壽業務襄理曾振威︰管理團隊別只看報表
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/4/9
文/周怡伶
「學習當主管的路途就像是攀登喜馬拉雅山，攀上山頂就是職涯目標，當主管的過程中會碰到許多挫折，但只要毫無畏懼、勇往直前，從挫折中汲取勇氣的養分，總有一天可以在最高峰遙望綿延無際的山脈。而新手主管就像是剛搭上飛往尼泊爾的班機，跨越了追尋目標的第一階段門檻。」曾振威如此說。
眼前這位身穿燙得筆直的黑色西裝，臉上掛著一副黑框眼鏡，講話很有哲理且思考邏輯很成熟。實際上，他「才」26歲，已經帶領13人的業務團隊，名片上的頭銜是：XX 金控公司的人壽業務襄理。
就像著名的廣告語：「我是在當了爸爸後，才學會當爸爸的。」曾振威也是在當主管後，才學會當主管：「服務員工和處理員工情緒比看報表更重要。」
他解釋說，主管的主要任務是服務員工，就像是球場上球員和教練之間的差別，確保團隊的整體走向跟組織一致是主管（教練）的職責。分派任務、適時給予技術上的協助，甚至是非技術上的指導，都是主管的任務。主管關心的不能只有自己，而是團隊裡的每個人。
然而，曾振威並非一開始就能掌握管理的要領。
別只看報表！員工情緒是關鍵
曾振威任職於國內數一數二的金控公司。在講求帶戰功坐大位的企業裡，他雖是7年級生，但因為拼業績而受到上司的拔擢，從明星球員一躍變成新手主管。
他說：「那時候的我沒有『付出』這個概念，被提拔為主管之後，我的價值觀備受衝擊。」因為他取得第一階段門檻晉升主管的原因是：關心自己的業績報表，但並非為整個團隊負責，「但是現在我授權給員工執行任務的同時，也要為執行結果扛責任，即使把事情搞砸的人根本不是我。」曾振威接著說：「直到現在這兩個觀念都還在我腦袋裡反覆衝突，而這正是新手主管最容易犯的錯誤：還在用當員工時的思維管理團隊。」
他表示，剛開始以為帶領團隊達到最佳業績的方法只有3件事情：看報表、對數字、找問題。當一張報表攤在自己面前，他就會去觀察業績不好的原因是為什麼，找到問題之後就想辦法解決，「問題解決之後業績就好了嘛！」他模仿過往的語氣說，然後他會在禮拜六早上把報表整理好，如果員工的業績不好，馬上立刻打電話過去跟員工說：「下禮拜二跟你約談一下。」
等到下週二員工一進辦公室時，曾振威馬上把報表攤開，甚至先用螢光筆把問題都畫出來，接著說：「你上個月業績差了多少，這個月補回來。」若同仁面有難色，他會接著說：「不知道怎麼補沒關係，我教你怎麼補。」
但是曾振威這番積極作為，始終沒有讓團隊業績好轉，他只好找老闆談這個問題。他永遠記得老闆當時講了一句話，才讓自己恍然大悟：「當主管要先處理心情，後處理事情。」
「我才發現，有時候員工不想來上班、工作效率變差，真的不是因為技術出了差錯，而是生活中發生了點問題，可能是跟男朋友吵架了，或是媽媽生病住院了，這些都跟技術無關。」
曾振威後來改變了方法。禮拜六早上他一樣把報表整理出來，等下週二員工一進來的時候，桌上會有兩份報表，一份是以前一整年份的報表，一份是今年的報表。曾振威會先把去年表現好的月份用螢光筆畫起來，對員工說：「你一定比我還擔心自己業績好不好這件事情，對不對？」通常員工都會回答是。這時候他會接著說：「你去年連續幾個月的表現都非常好，我想要了解一下這兩個月表現不如預期，是不是有特別的原因？」通常，這時員工會開始說生活出了哪些問題，然後他也會趁此時強調自己不只在意工作績效，更關心員工下班後的生活，「最後，我會對員工說，我很樂意下班後陪你看場電影或小酌一杯，請你也沒關係。」
曾振威強調，主管也許無法幫員工把男朋友找回來，也沒有辦法到醫院幫忙照顧家人，但是在了解員工生產力變差的當下，應該要用同理心了解問題的根源，然後讓對方知道你願意提供協助，因為員工的情緒絕對會影響工作表現，「其實，在我的私人行事曆裡甚至記錄了我們組內女性員工的生理期，那幾天我絕對會對她們輕聲細語、關懷備至。」他爽朗地笑說。
好口氣比專業更收服團隊心
「身先足以率人，律己足以服人，傾財足以聚人，量寬足以得人，得人者得天下。」這是曾振威信奉的管理名言。曾振威認為，主管要做的是「影響」團隊，而不是「規定」團隊，前提是要先以身作則，「我不會用規定綁住員工，而是像老媽子一樣不斷在他們的生活中提醒紀律的重要性，我會常常拿我自己的故事當範例，也會講我朋友的故事給他們聽。」曾振威如此說道。藉由故事的擴散可以得到更強大的影響力，讓同仁察覺到紀律的重要性，曾振威接著說：「到時候即使我不主動提及，他們也會自動遵守團隊紀律。」長久下來，這些紀律就會形成牢不可破的團隊文化。
「我有一個大地雷，就是最痛恨別人遲到。因為浪費自己的時間是活該，浪費大家的時間就是混蛋！」他會事先跟員工說清楚講明白，提醒他們不要隨意引爆。「在制定規範之前，我一定會先解釋原則標準。」曾振威用早上8點半開會的標準舉例，他會事先這樣對員工說：「早上8點半開會的標準，不是8點半拎著早餐進來，而是8點半每個人坐在椅子上、筆記本放在旁邊，所有的事情都已經準備好了，然後我走進去辦公室直接開會，這才叫準時。」
除此之外，曾振威也認為主管對部屬的講話口氣很重要。比方說，曾振威很希望女性同仁化妝來上班，「但是我不能直接開口叫她們每天都要化好妝來上班」，曾振威認為這個叫做命令，會造成反效果。他會說：「我覺得化妝來上班是一種禮貌，這樣妳氣色看起來也會比較好。而且化妝完再來辦公室，比起素顏才來辦公室化妝，會讓我知道妳願意為了工作每天提早20 分鐘起床。」甚至還會接著說：「這是上班族對外傳達自己已經準備好了的訊息，請妳以後化妝完再進來辦公室呢？」
腦筋急轉彎 讓同仁學會找答案
曾振威認為當代年輕人普遍缺乏獨立思考的能力，因為從國中到大學的求學路途中，都被灌輸「認真讀書就對了，其他的事情不要想太多！」雖然要扭轉整個教育框架、培養員工獨立思考能力相當困難，卻是主管必須面對的重要課題，否則員工永遠只能做人家交代給他的任務，而不懂得去思考人家交代給他的任務「之外」的東西。因此曾振威經常會突如其來地問員工一些問題，例如：「假設你現在要做行銷，但是這個世界上沒有Google 或Yahoo!，你會怎麼做？」、「告訴我高鐵1天的載客量是多少？為什麼？」這些問題都沒有絕對的解答，卻能讓員工在腦中尋找答案的過程中，找出思考脈絡並套用學過的知識及經驗。
「養成獨立思考的能力，需要另外一項能力的搭配，那就是勇於發表意見。」曾振威表示，其實新世代員工的頭腦都會蹦出一些想法，但以往在課堂上舉手發言的時候，不是老師覺得這個問題很囉唆，要不就是同學只想要下課，久而久之他們就不敢再舉手發言，這個習性也在畢業後被帶到職場上來，因此曾振威認為：「主管應該形成開放的團隊文化，不斷地鼓勵員工講真話。我都跟同仁說，有什麼事情直接說沒有關係，好的意見我一定會用。」
他舉自身經歷的例子。去年曾振威外務繁多，經常忙著寫專欄、發展額外的副業，在辦公室裡時間相對較少。有一個業務主管覺得這樣不妥當，認為曾振威應該在辦公室多花一點時間，因此這位業務主管便在會議中當著所有人的面，點出他對曾振威的疑慮，「在那之後我馬上檢討、改進自己，發現我確實外務過多，多到影響了我待在辦公室裡的時間配比。」曾振威表示。即使被業務主管直接點名，曾振威似乎毫不在意，如此說道：「我們團隊就是因為有事直說、開誠佈公，感情反而變得更好、工作更有效率。」
【本文出自《能力雜誌》2014年4月號】
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