創新不靠天才，靠「A到F人才」
摘錄自： 2013/12/19
2013-12
Cheers雜誌159期
作者：吳永佳
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| 圖片來源：黃明堂 |
創新，是許多主管或企業一再高喊的目標，但如何透過架構化的方式去落實，卻鮮少人真正了解。且看行銷學之父科特勒提出了怎樣的見解，讓創新不再成為遙不可及的夢想。
特輯
想在戰況詭譎的市場中永保創新，是所有企業最感頭痛的事，因為「創新」本身就是一個難以捉摸的概念。
多數時候，創新只是淪為人們掛在嘴上的口號。根據英國《行銷週刊》（Marketing Week）一項統計數據指出，96％的主管認為創新是企業不可或缺的一部份，可是，順利將之融入企業文化的，卻只有23％。
被譽為「行銷學之父」的菲利浦‧科特勒（Philip Kotler），在他與拉丁語系新興市場創新大師、暢銷書《GOOD LUCK：當幸運來敲門》作家德里亞斯迪貝斯（Fernando Trias de bes）聯手出版的新作《科特勒談創新型組織》一書中，就跳脫既往，大談創新型組織中的各種創新角色。
光是從「角色」此一角度切入，就與坊間其他類似主題的著作大異其趣。
談創新，先定義「創新角色」
科特勒清楚點出，一般管理者多將創新等同於「科技創新」，因此，創新的責任最後就落在研發部門，由工程師扮演吃重角色。
但這樣的觀點可能太過狹隘了！因為創新還有許多其他類型，無論是在商業模式、流程、市場、目標顧客各層面，都存在創新的可能性。
有時，創新根本不需要新技術，而是用新的方式運用現有的技術。3M是發揮這理念很好的例子，這家公司的專利技術只有38項，卻能在市場上推出50,000多項產品和2,000多個品牌。
再舉例，傳統銀行推出新的線上銀行，透過網路提供更便民的服務，就是商業模式的創新。吉列（Gillette）原本是男性品牌，延伸出吉列維納斯（Gillette Venus）的女性品牌，開發新顧客，則是市場的創新。
藏身在員工中的A到F人才
若只將創新的方法局限在技術層面或研發部門，往往會錯失其他部門的創意潛力。因此，科特勒將創新角色定義出6大類，透過不同角色的催化，讓組織誕生最佳創意。這6種角色包括：
1.啟動者（activator）
啟動者是組織內啟動創新流程的個人或機制。它像一台帶動公司跳脫日常例行、系統性模式的引擎，改變現今可行的做法。
組織中可能扮演啟動者角色的人物，包括管理階層、員工、與企業相關的外部人士、學界研究人員等，而啟動模式由上而下、或由下而上皆可。
例如，星巴克是採取由上而下的啟動，執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）身兼策略創新管理長，和其他經理人並肩合作，找尋變革契機。Google則是透過由下而上，每個員工都有部份時間可以用來研發，稱為「自由日思考」（free day thinking），任何人都可在電子提案單上「刊登」新技術或業務點子。這些點子在全體員工票選後，高票者便有機會交由工程師做開發。
2.瀏覽者（browser）
瀏覽者的任務是蒐集有助益、具啟發性、能用於解決問題的資訊。一般以為，資訊蒐集只在創新的早期階段，但其實瀏覽者這個角色應該一直活躍在整個過程中，提供資訊給創新團隊。
例如在初期發展概念時，資訊提供者的角色是分析各地區出現的同類新產品，可以為負責開發的工程師省下許多精力。
更重要的是，要在創新的執行與推出階段蒐集資訊，往往需要行銷部門回饋市場訊息，好訂定獨特的經銷通路、定價政策和溝通策略。所以，瀏覽者需要整合資訊，並協調其他角色間的工作，對每個資訊來源具備宏觀角度。
3.創造者（creator）
創造者是在創新流程中負責提出新點子的人。這些點子須實際可行，並為顧客增添價值。企業如何產生具創意點子的人才？有以下3種選擇：
‧提供內部人員創意技巧的訓練。
‧為公司網羅真正有創意背景的人：以三星為例，它的每個主要產品，都有一個常設的開發小組，某小組創意人員不斷嘗試改善電視機，另一個小組則致力改善手機。
‧外包：可以花錢買下值錢的點子，例如知名的設計公司IDEO就曾協助蘋果推出一些絕佳產品。
4.開發者（developer）
開發者負責把點子變成發明，也就是說，將點子轉化為實質、可以銷售的事物。
開發者通常是由具備技術背景的人員擔任，他們專注於新的技術解決方案，卻不會一直與顧客維持連繫；因此，最好在過程中納入內部的行銷及業務人員，讓技術角色與行銷角色互補，以確保這創新更能反映顧客的需求。
5.執行者（executor）
執行者是實際推出創新成果的人物，他必須領導所有執行的相關事務。
執行者可由公司內部組織扮演，也可能成立另外一家公司，或者透過合資企業進行。例如雀巢集團當初即透過合作，將雀巢茶品的整個執行計劃外包給可口可樂。
成功的創新能夠被有效執行，往往具有以下幾個重要特質：
‧簡單為上：例如西南航空專注於一個簡單的訊息：「成本最低廉的航空公司」，容易記誦！
‧創造驚喜：出乎意料，才足以對顧客的情感構成重大的衝擊，也才能令他們改變原本的偏好及購物習慣，接受新產品或服務。
‧具體：刺激愈具體，回憶就愈清晰，這是運用人類心靈的運作本質。
6.促進者（facilitator）
促進者具有以下功能：批准相關的投資項目，鏟除過高的野心或開發潛力低的點子、鼓勵專案小組推動流程進行，並提供必要資源。
促進者的角色時有所變。例如在初期，促進者要負責列舉創新專案的選項，可能由公司員工擔任，評選出最理想的點子。至於涉及投資項目的批准，可能由資深主管擔任；到最後階段，可能就由最高決策者裁決。
有沒有發現，創新不再是特定創意人才或部門的專利了！這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式，可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人，而非某個部門。每個人隨任務不同，能彈性的改變合作模式。創新不再流於空談，而是在權責清楚的架構中被系統化執行。
創新不等於「跳躍」與「創意」
此外，科特勒更提出幾個一般企業對於創新的迷思，頗具啟發性。例如，許多人認為創新必然是巨大的跳躍？其實，成功的創新往往是靠積少成多、逐步累積而來。
科特勒舉汽車產業為例。過去數十年來，工程師努力的目標並不是推出與過去截然不同的嶄新車型，而是針對特定零件、或某種性能表現逐步改進。累積下來，當今車款與50年前比較，就已有巨大的差異。
另外，許多人常將「創新」與「創意」混為一談。但科特勒直指，創新流程必須有人管理，才能確保成功。所以，公司真正缺乏的未必是創新人才，而是管理創新的人。
像在IBM，有些處在事業巔峰的高階主管不會被派去負責管理成熟的事業體，而是被派去新的事業線，讓新點子更能創造獲利。
身為經理人，不妨重新思考一下變革的意義，以及如何在組織中對特定個人部署這6種創新角色，讓員工更能在他的位置上貢獻心力，成為企業的創新尖兵。
科特勒小檔案
1931年次，在麻省理工學院（MIT）攻讀經濟學博士學位時師從保羅‧薩繆爾森（Paul A. Samuelson）。研讀經濟的他，卻在30歲時決定正式轉向行銷學。
1962年，他受邀加盟西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University Kellogg School of
Management），自行銷學助教做起，現為該學院莊臣國際行銷學名譽教授，被《華爾街日報》（The Wall Street
Journal）評為最具影響力的頂尖商業思想家之一。曾任IBM、美國銀行、奇異公司、可口可樂與摩托羅拉等多家大型企業顧問。最重要的著作《行銷管理》（Marketing
Management）是影響最鉅、使用最廣泛的行銷界「聖經」，更被譯成超過25種語言，風行全球。新作為《科特勒談創新型組織》。
行銷4P觀念再進化
40多年來，科特勒徹底改變了傳統中主要以推銷、廣告和市場研究為主的行銷概念，將行銷學由企業的邊陲角色，提升至管理層面；也讓行銷和創新一樣，成為企業最重要的功能之一。
柯特勒最為人稱道的學說是，將行銷人廣為運用、原本自賣方心態出發的「行銷4P」架構，翻新為自買方心態出發，擴大其中的意涵。
例如，傳統訂價的方式，是確定了成本後再加上利潤，但這成本和顧客認知的價值無關。所以科特勒建議，企業不是用「價格」（price）販售，而要用顧客心中認定產品的「價值」（valuation）來行銷、販售。
再者，傳統促銷賣的是產品，現在人們購買的卻是商品背後的「象徵意義」（symbolization）。哈雷機車是眾人皆知的例子：買哈雷的人，買的絕不只是部摩托車，而是它背後所代表的某種生活方式，或是隸屬某個團體的象徵意涵。
從顧客需求出發，並創造產品價值，行銷工具及概念的持續進化，使科特勒的行銷學理論歷久彌新，與時俱進。
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