2013/12/29 「反恐戰場教我的商場事」

反恐戰場教我的商場事

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/12/26

2013-12

Cheers雜誌159期

作者：陳雅琦

圖片來源：廖祐瑲

香港Flow現代搏擊（Flow MMA）是全球第一家融入中國元素的搏擊運動服裝公司，創立於2011年，2014年1月即將上市，34歲的創辦人余靖，目標是將歐美盛行的搏擊運動推廣到華人世界。 在CEO身分背後，余靖除了是總統馬英九的外甥，還有段更特殊的經歷──他是美國西點軍校少數的華裔畢業生，曾擔任俗稱「綠扁帽」的美國特種部隊指揮官，多次領軍到伊拉克、菲律賓等地執行反恐任務。現在，余靖如何回頭看戰場上的重要決策？如何將這些經驗轉化為商場上的經營心法？

不論是部隊指揮官或創業家，都會碰到預期之外的情況。因此，做決策最重要的，是先想清楚目標是什麼？接著找出不同事情的重要性，才不會被各種突發狀況左右。

回想我在美國軍隊的生活，雖然辛苦，但每天起床刷牙時看著鏡子，心裡都很踏實，因為有目標、任務有意義。經營公司也一樣，創業最難的是「堅持」，只有牢記最初目標，才能在遇到難關時，思考最好的決定。

確定「目標」，依重要性做決策

堅持目標並不容易。舉例來說，在戰亂地區追捕恐怖份子時，我們往往確切知道對方藏身的建築物；然而前往目標物的路上，常會遇到其他危險份子攻擊。如果一時忘記目標，很容易反射性的立刻開槍反擊。這是我最常和隊員爭吵的地方：我們的唯一目標是捉拿恐怖份子，而不是逞一時之勇、抓到所有壞人；除非影響任務成功與否，否則千萬不能因此分心、耗費資源。

對一位特種部隊指揮官來說，決策的最高原則是“mission first, soldiers always”，也就是「達成任務」是首要目標，「保護隊員」則是執行目標時最重要的事。延續剛剛的例子，部隊朝目標前進時，可能需要穿越民房，有時候甚至受阻無法前進。我們可以選擇打道回府、再找其他方式進攻；或者為了完成任務，不惜炸掉民房。

這時候，就要評估任務的重要性和可行性，作為判斷基準。例如2009年時，我在巴格達率隊追捕一位恐怖行動的領導人，美國軍隊已兩次掌握情報卻沒有抓到他。最後，美軍直升機轟炸當地民房，我們才能順利前進、追捕到他。傷及無辜當然不是我們樂見的事，然而在衡量任務重要性之下，不得不這麼做。

規則和任務間的平衡：非第一線作戰，能不能開槍射擊？

不過，決策最難之處，在於即使掌握目標和原則，往往還會遇到不在計劃中的事。尤其特種部隊時常在異地採取突襲行動，又必須與各國部隊合作，自然面臨更多變數。因此，在「規則」與「任務」間取得平衡，成為另一個考量。

2009年，我在巴格達的另一個經驗就是一例。當時，我率領的美軍特種部隊和伊拉克當地特種部隊搭檔，組成一支作戰部隊；我的責任除了與伊拉克部隊合作完成任務，還要從中訓練、提升他們獨立作戰的能力。

某天晚上，我們的任務是去逮捕一位惡名昭彰的恐怖份子。這類行動通常只要派兵駐守房屋後門與屋頂，再從前門進去夾攻敵人，難度不高。然而，當時我為了訓練伊拉克部隊中尉，把指導權交給他，但他總是忘記先部署士兵，就直接從前門衝進去，敵人當然每次都直接從後門溜了。

就這樣反反覆覆4次，整晚都眼看敵人一再從眼前溜走，加上天亮後就不是特種部隊的活動時機，我們準備撤離，卻又接獲情報，敵人出現在遠方屋頂上跳來跳去。

當時軍方規定，不能射殺任何沒有做出威脅動作的人。然而，我看著遠方的小黑點不停移動，做了一個很困難的決定──身為非第一線作戰人員的我，朝對方開了4槍。雖然只打中他的耳朵，不過最終成功抓到他，且沒有違反活捉原則。

回顧這次決策，我知道自己「選擇開槍」是錯的。然而，那一瞬間我單純覺得是該採取行動（it's time for some action）來完成這場鬧劇般的任務。因此我開槍想嚇嚇敵人，讓他知道我們不是在盲目亂追、別想耍我們。

有人問我：為什麼不速戰速決，卻一再把指揮權交給伊拉克中尉？這是因為我了解自己的目標不只是抓到敵人，還要傳授經驗、教導伊拉克部隊作戰，否則美軍的任務永遠沒有結束的一天。那次之後，這位中尉果然學到教訓，再也沒有忘記先採取部署士兵的行動。

決策不完美，但可記取教訓：與合作方是否彼此溝通了解？

有時候，即使專注目標、盡力準備，還是會有完全無法預料的情況，也因此決策不會總是對的。回想6年的指揮官生活，我的決定有一半都是讓自己後悔的，也會心想：如果當時做另一個選擇就好了。

最深刻的經驗是2006年夏天，我在菲律賓帶領美軍綠扁帽部隊，同時指揮5,000多名菲律賓海軍陸戰隊，目標是攻陷蘇祿島上的伊斯蘭恐怖組織阿布沙耶夫（Abu Sayyaf），也是近年來南菲律賓戰事中最大型的攻擊行動。那是我當指揮官的首次實戰經驗，上戰場前整整2個月，每天無論吃飯、睡覺，滿腦子想的都是戰略計劃。

為了進攻「三層樹冠」、白天也伸手不見五指的山林裡，我們計畫一部份軍力從西側走水路登陸，行軍3公里去襲擊敵人陣地，另外派3,000名軍力擋在東側，讓敵人無處可逃。這個精心設計的計劃聽來完美，最後卻敗給意想不到的錯誤。

最初，我告訴菲律賓軍隊，美國部隊行走3公里大約需要3小時，問他們是否也差不多？對方回答沒問題。然而執行任務當天，菲律賓部隊狀況百出，一支部隊直接在半路翻出吊床呼呼大睡，另一支擅自決定不出發、也沒有向總部報告。原本預計3小時抵達的軍力，花了7小時才到達，敵人早就毫無阻礙的穿越防線了！最後，整場任務宣告失敗。

直到現在，我仍會懊悔當時經驗不足犯下的疏忽，讓恐怖組織至今仍為非作歹。然而從此以後，我知道與外國部隊合作時，了解對方的文化、特質，提升溝通是最重要的事。東方國家的軍隊不希望被看不起，對自己做不到的事情難以開口。如果再遇到一樣的狀況，我會問對方：美國部隊行走3公里大約需要9小時，你們需要多少時間？

堅持目標，同時保有彈性空間：還有什麼事同樣重要？

即使最初設定的目標相當重要，偶爾也會有打破原則的調整空間。舉例來說，2009年我在巴格達領導反恐行動時，當地有許多趁亂行動的綁架案件，通常我們的原則是專注任務，不會插手處理。然而有一次，與美軍合作的伊拉克部隊指揮官兒子遭到綁架、勒索贖金，於是美軍長官下令暫時放下反恐任務1個月，先行搜救這位小孩。

起初我心裡有些抗拒，認為不該背離原本的目標；後來，我潛入綁架集團陣營，看見他們用籠子關著人質、拍下強暴或虐待他們的影片，最後我們成功救出指揮官的小孩，看到7歲的他與父親擁抱的畫面，我內心充滿感動，很慶幸自己達成這份臨時任務，也因此維繫了和伊拉克部隊的夥伴關係。

我們只花了72小時完成它，對原本的任務沒有太大影響。退役到現在，我仍然常常想起這件事，即便我仍不認為背離任務目標是「對」的事，然而當問題回到「人」身上，在一定限度內調整決策原則，是可以接受的。

指揮部隊心法之於企業決策：不能忘記照顧人才和誠信道德

抱持這些原則，雖然作戰任務不會總是成功，但6年來，我所帶領的綠扁帽隊員只有兩位受過輕傷。這些想法無形影響我創業、管理時的思考方式。身為經理人，最重要的仍是不忘記自己對目標的堅持，其次就是對人才的訓練與照顧。這兩者是否有衝突？就是做決策時最重要的考量。

此外，在戰場上對目標的專注，就好像在商場上往往會遇到各種誘惑，不能只憑一時衝動做「想做」的事，而要觀察市場需求、找出最佳解答，就如同觀察作戰環境一樣。

最後，我在西點軍校學到最重要的事，就是不欺騙、不說謊的道德；對我來說，這是堅持目標、決策的同時，最不能違背的原則。

綠扁帽經驗的企業決策理念

1. 想清楚「目標」，找出不同事情的重要性，排出優先順序，才能在遇到難關時思考出達成目標的最佳決策。

2. 對特種部隊來說，「達成任務」是首要目標，「保護隊員」則是執行任務時最重要的事。如同企業決策，最重要的是對「目標」的堅持，其次就是對「人才」的照顧與訓練。

3. 在達成任務的同時，綠扁帽還有一個目標是將作戰經驗傳授給外國部隊，因此不能只急著執行任務，如同經理人要透過交辦任務培養人才，而非急於達成目標。

4. 作戰時，必須觀察環境、專注朝目標前進，不能逞一時之勇而分心、耗費資源。同樣在商場上，不能只憑一時衝動做「想做的事」，而是要觀察市場需求、找出最佳解答。