教、養、取、任 4 方向複製A咖人才
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/12/18
文/文化大學國企系副教授詹翔霖
連鎖產業進入台灣的這十幾年來，創造了無數個令人矚目的輝煌成就，更有眾多品牌成功上市、上櫃。在知識經濟年代全球性的競爭中，台灣各連鎖加盟品牌，更積極往大陸市場發展，塑造國際性的知名品牌，創造驚人利潤及最高的附加價值。然而，連鎖加盟事業的經營成功、企業的成長均離不開專業人才的支持及付出，欲推動連鎖加盟事業國際化發展，必須透過企業整體規劃與資源整合的運作；因此，連鎖加盟企業得思考如何培育知識型的優秀人才組織，以加速提升連鎖產業人力素質，才能夠進而提高企業的經營績效與顧客滿意度，並於未來達成連鎖加盟服務事業的蓬勃繁榮與發展。除了將重點放在連鎖加盟事業的具體實施策略上，成功運作的機制也必須仰賴連鎖企業中的最基本元素—— 亦即「人才」。
企業與人才同步 打造未來競爭力
對於連鎖加盟業而言，只要擁有足夠的財力與資源，在短期間內展店或擴增新據點都不成問題；然而，要在短時間內培養高素質且認同公司文化的人才卻有相當難度。
企業的成長速度必須與人才的成長速度同步，從事人員的素養與服務品質是企業發展的重要關鍵，尤其是連鎖加盟業，對於員工的服務均質性與一致性特別要求，而連鎖企業有計畫地推行教育培訓將有助於提升連鎖企業的績效。以日本連鎖企業的教育訓練階段為例，第一線的服務人員，強調販賣技巧、因應待客的態度，以及商品的專門知識；中階層幹部則應加強其經營與店鋪管理能力，以及領導員工的能力；處於高階的主管層級，對於市場趨勢分析、公司部門目標的制定和企業經營管理都得有更深入的了解。因此，專業培訓課程不僅能為企業提升其競爭力，更能達成連鎖綜效。
然而，大多連鎖企業因平均薪資普遍偏低等因素，存在著尋才不易、留才不易、管理人才不足等阻礙；台商在中國大陸經營的連鎖加盟業更是面臨了人力資源嚴重缺乏、培訓資源少、員工流動率高、在地化人才供需不平衡等阻礙企業營運發展的問題。而唯有解決這些人力問題，布局和拓點才能勝出。
以古鑑今 教、養、取而後任
觀看王安石的論陶冶成才觀，其建構了教育、培養、選拔、任用為一體的人才學說；連鎖企業可對其中提到的要點，化成3 個前提、1 個目的，並運用於人才的培育理念中，進而完成海外拓點的目標，亦即透過「教之之道」、「養之之道」、「取之之道」3 個前提養成能力，以達到「任之之道」的目的，將連鎖企業的人才放置於正確的位置上。以下就3前提，以企業的人力資源管理之運作、搭配和個人建議小撇步，做一論述：
1.
教之之道
王安石認為，人才不是天生的，教育是造就人才的基本途徑和手段。
良好企業體系的建立，必須透過長期精耕的人才培育計畫為支撐，某些企業常計較教育訓練成本支出與績效的衡量，卻未考量到為了省錢與不付出成本的後果與影響，有句話說：「教育訓練很花錢，但不做教育訓練則更花錢」。教育培訓是造就公司人才的方法和事業的根基，為了培養適用人才，許多公司甚至自資成立企業內部大學，以自家企業的管理人員、搭配學校的教授師資及相關產業的專業老師為企業內部師資，透過有計畫性與階段性的課程安排，如實戰策略模擬教案、案例分析研討、互動體驗教學等，以培養連鎖企業內部中、高級管理人才。以企業適用為目的，針對企業的需求做量身的課程規劃，而員工亦可將課程所學運用在實務工作上，並透過驗證實踐以改善調整；這些課程除了可為員工的知識與學識加分、培養員工的成就感，又可透過課堂上的學員分享，即時調整並運用於實務上，對企業與員工而言都是雙贏。
至於連鎖企業成立企業內部大學，不但能提供員工進修管道達到人才培訓的效果，還能從中尋找具有領導潛質的人才，並加以培養成為未來的管理人才。此外，也強化了跨部門、跨區域、跨國界的有效溝通管道，甚至為企業的永續經營舖路。連鎖企業自行舉辦內部大學課程，形塑了組織學習氛圍也彙集組織智慧資本，是強化人才實力的有效方法之一。因此，雖然投入企業大學前必須先耗費比一般員工訓練課程更高的資源與人力成本，卻可獲得雙倍的實質成果，其所達到的各種效益更可謂一舉數得。
小撇步 教之之道以「術」
指的是讓人才與企業之間能隨著變動而彼此調整，減少流動率及企業成本，且培訓的課程及內容需按實際的市場需求及變化作調整與更新，因為企業雖然有充分的「授權」，但也要同時有「授能」的培訓養成，人才才不會受限於彼得原理而無法自我突破與成長。
2.
養之之道
王安石於分析北宋官吏貪汙腐敗之原因的時候，如此說道：「方今制祿，大抵皆薄」。古時的官吏薪祿過少，迫使不少官吏得營私、貪汙，才能維持一家生計，更有甚者，則違法受賂，侵害百姓的權利。端看今日，薪資制度、獎金與福利規劃，是與員工最息息相關的部份，大部分人工作的主要目的即是改善經濟，勢必在乎薪資的多寡，薪資制度的優劣更會影響到企業人員的士氣。然而，薪資制度的建立是人力資源管理項目中困難度最高的一項，除了規劃設計須能順應產業環境的需要外，也須配合公司、同業、員工、外界環境的薪資標準，才能不因薪資系統的設計不良，而產生管理上的窘境。因此，薪酬策略對連鎖企業而言，能夠建立員工的忠誠度，並使得企業在外部產業與同業中具有競爭性。良好的薪酬制度目標理應是在連鎖企業的能力範圍條件下，以達到吸引人才並讓人才持續保有工作動力和維持工作績效的目的。
小撇步 養之之道以「欲」
每個人都有其獨特個性和本能，為了在各個主體及其所組成的公司組織之間做調整，並且達到兩者的所欲目標，則須先思慮驅動人才工作的動機。人才為企業付出的最基本回饋要求，即是相等的薪資回報，而企業存在的基本意義又是賺取最大利潤，在此兩權相衝下，必須找到最佳的平衡點，才能共榮共存。若能轉化人才為合作夥伴共同打拼天下，有利共享的分紅公正制度，較利於企業連鎖版圖的擴展。然而在資源有限與企業未來發展的策略考量下，或許企業不用做到滿分，但永遠要贏競爭對手1 分，人才自然就會為企業而戰。
3.
取之之道
「興化致治，必侯得人；求賢審官，莫先慎審。」王安石此句話的涵義即是—— 選拔人才的方法，是保證善用人才的前提。
公司招募與遴選員工是重要的工作，因為招到一個好員工，能替公司提高產值與效能；相反地，若招募不當，也可能會為公司帶來更多的損失。但也因為人才有限，各家企業無不使出全力，在人才爭奪戰中激烈競爭，可見人才對企業的影響深遠。而當企業或人力資源部門在尋找所需人才的時候，往往會依據學經歷標準來篩選，但在以學經歷和專長技能做為選才的標準之外，亦須額外考量求職者的態度、觀念與個人的人格特質評估。
根據學者研究，人才達成工作效能的要素，受到技能、學歷、知識、態度、行為、動機6 項因素的影響，其中50％是顯性且可量化的，另外的50％卻是隱性未知的；也曾有人力資源顧問公司做過問卷調查，資料顯示出企業徵才應首重人才的性格，由此可知求職者隱性未知的性格部份才是選才成功的關鍵，更是決定人才是否能為企業帶來實質效益之處。因此，在管理人力資源時應該改變以往的觀念，從別的角度思考合適人才所須具備的要素。
首先，先自問：什麼樣的條件應為連鎖企業用人的第一標準？多數企業過於注重人才的「過去」表現，如畢業的學校是否為名校，以及先前所待過的企業是否具有知名度等；由於過於看重學歷和文憑反而過枉矯正，忽略了連鎖企業所需要的「未來」人才。此外，大多公司都希望找到最棒、最優秀、最菁英、最一流的員工，但容易陷入人才精英的迷思，因為高學歷不一定等於高能力，企業需要的人力策略應是找到「最適合」的員工；因此《從A 到A+》作者，柯林斯(Jim Collins) 才如此說道：「先找對人，再決定要做什麼。」相對的，找來的一流員工並不見得會有一流的付出及貢獻，或具備足夠的忠誠度，亦或是真正認同公司與組織的文化。
連鎖企業若能在人員甄選的過程中力求客觀與嚴謹，那麼甄選出來的人才素質必將大幅提升，進而帶動組織整體的人力資源品質。此外，企業也須建置一套健全的制度將人才標準化，以打造企業的競爭優勢。找對人、找到最適的人，是企業永續發展、茁壯成長的前提之一。
小撇步 取之之道以「事」
將企業未來的發展藍圖及策略目標與人才的職涯發展規劃、志趣加以比對並做結合，而發展出最適合的企業人力資源規劃。人才的自我期許與樂趣便能透過工作的執行與目標的達成，建立起成就感進而認同工作的價值，其對於企業也將更有歸屬感、更具忠誠度。
4.
任之之道
王安石認為，「人之才有大小，而志有遠近也」，用才要因才而宜。《言事書》中說：「廣人之才德，高下厚薄不同，其所任有宜有不宜。」因此，用人必須「蛛量其能而審處之，使大者小者、長者短者、強者弱者，無不適其任者焉。」
用人是一門高深的學問，要能知人才而後善用。中國人對人存在的哲學思維，一直認為天生我才必有用；故天下無無用之人，只有無法用人之人，而人人可用，則各得其所，而人盡其才、「才」盡其用。
小撇步 任之之道則以「能」為先
此「能」的養成、利用與挖掘則關乎前述人才的「教之」、「養之」、「取之」此3個環節，此3 大前提一旦建立，連鎖企業的人才便能「任之」，可見其之間的關係環環相扣、缺一不可。
企業在成長變動的過程中，或是擴大經營版圖之時，也會因為外在環境或企業內在的變革而影響人才需求，讓過往的「最適人才」變成「不適人裁」。連鎖企業用人除需要充分考慮市場趨勢和企業發展之外，亦須對連鎖企業所處環境中的人力資源供給情況，進行未來階段及人才預測評估，同時更須結合企業的發展戰略制定合宜的中、長期人力資源規劃。簡言之，人才戰將是成功成為連鎖加盟企業的決戰點、精耕的員工培訓是企業永續經營的方法；透過人才，才能真正實踐企業的經營價值。
【本文出自《能力雜誌》2013年12月號】
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