2014年2月12日 星期三

2014/2/12 「這就是麥肯錫的用人標準,你是真正的人才嗎?」

這就是麥肯錫的用人標準,你是真正的人才嗎?

摘錄自:天下雜誌電子報                        2014/2/11
2014-02-06究竟出版 作者:伊賀泰代

天下雜誌電子報 - 20140212
圖片來源:http://www.flickr.com/photos/ahmadnawawi/3808452611
有一種能力,比你的天分和邏輯思考更重要!它將決定你將平庸一生,或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長,從面試上萬人的經驗中,告訴你真正的「人才的條件」!

本文出自究竟出版《錄用標準─這世界需要的是這種人才》,更多內容>>

這是麥肯錫的用人標準,更是未來的人才標竿!

有一種能力,比你的天分和邏輯思考更重要!它將決定你將平庸一生,或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長,從面試上萬人的經驗中,告訴你真正的「人才的條件」!

徹底顛覆你對「人才」的既定觀念!挑戰你解決大事小事的能力與動機!將來活躍於國際舞臺的,既不是英語流利的人,也不是天賦優異的人。唯有領導力,才是迎向未來的通行證!但所謂的「領導力」,跟你想像的並不完全一樣。

不可或缺的領導能力

若以一句話來描述麥肯錫需要的人才,應該是「未來能以國際性領導者的身分活躍於世界舞臺的人」。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外,但事實上,對管理顧問而言,領導能力才是最重要的技術。

沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙(也就是企畫書)。想提升客戶的企業價值,就要在一開始摸索解決方案時,就深入組織,獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整,讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域,想改變既有的做法,就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的,並非解決問題的技巧,而是領導力。

請想像一下:如果你的惡鄰在公共區域堆了一大堆垃圾,那麼你要怎麼處理這個狀況?你當然可以用紙筆寫下想到的任何方法,但不管你寫下來的解決方案有多完美,還是一點進展也沒有。要解決問題,就必須將這些文字一步一步付諸實行,這時候需要的,就是領導能力。

不管什麼情況,如果想聯合眾人一起改變現狀,就必須具備領導能力。這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做,卻因為沒有人願意行動,而一直無法解決的問題」。相反的,那些「只要知道答案就能立刻解決,卻找不出答案的事情」,則是單純的技術問題,與人或組織無關。如果要改變自己,只要靠一己之力就足夠;如果缺乏領導能力,想改變其他人就會變成不可能的任務。

在管理顧問事務所中,解決問題不是只靠一個人的力量,而是由一個團隊來負責;這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成,也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式,團隊中如果缺少了解決問題的領導力,事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄用「未來能成為領導人才的人」,最重要的原因就在於:要解決問題,領導能力是不可或缺的。

現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞,卻很少聽到有人提到「解決問題的領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是(只有)技術,更需要領導能力」這個觀念。

人人都要有領導力

常常聽到日本人問:「如果所有人都有卓越的領導能力,那這個小組要怎麼順利運作?」

我的回答非常簡單:「一個所有人都具備領導力的組織,和一個只有部分成員才有領導力的組織相比,前者一定可以得到更傑出的成果。」所以歐美學校或外商公司,才會要求所有人要具備領導資歷。當然,麥肯錫之所以將領導能力做為重要的評估標準,也正是這個原因。

真正的領袖會「做必要的事,以達成小組使命」。雖然身為專案領導人,但如果覺得年輕成員的意見更好,他們就能捨棄自己的想法,採納年輕人的主張。這才是領導者。

不僅如此,如果有人反彈:「為什麼要採用那種菜鳥的意見?」他也能說服其他人,使小組團結一致。從這個角度思考,一個小組中有數名具領導能力的人絕不是壞事。而且當所有成員都有身為領導者的自覺時,這個小組的成就將比「一人領導,眾人協助」的小組來得優異。

我之所以這麼說,是因為在只有一位領導者的小組中,其他負責協助的成員會陷入以下狀況:一、當個虛心跟隨領袖的協力者。二、認清領導小組並不是自己的職責,所以專心於提高自己的個人價值。

虛心跟隨的協助者在遇到問題時,會請示領導者做判斷,也就是「一個口令一個動作」的人。如果每個人都這樣要求,唯一的領導者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領導者的自覺,那麼碰到問題時,就可以自己判斷及處理。

收集內部各種意見並予以整合,是領導者的重要職責;但如果所有成員都具有領導能力,那麼就連這項工作都可以由大家來分擔。和這種團隊共事過幾次之後,就能徹底體會這種小組的生產力有多優秀,並且不會發生領導者遭到孤立、疲於奔命的老問題。

即使正式稱為「領導者」的只有一個人,但其他成員都擁有豐富領導經驗,仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟,生產力也偏低,當組織必須發揮高效率的時候,就會變成阻力。

他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子,到最後甚至連自己分內工作都沒做好……這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。

換句話說,必須透過領導經驗的累積,才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時,要如何應對?」「要讓組織團結,需要什麼樣的溝通?」「當一個領導者要承受多大的壓力?」我們希望能讓實際擁有這些經驗、了解以上這些問題的人組成一個團隊,由他們去解決客戶的疑難雜症。這也是麥肯錫,以及歐美企業或大學在面試與入學申請時重視領導經驗的原因。

「錄用未來領袖」的策略

麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領導者的人,是因為了解到這些管理顧問在離職後,可能成為各行各業的領導者,而這件事對麥肯錫而言,是個大利多。

在進入麥肯錫的管理顧問中,最後成為資深合夥人,而在公司待上幾十年的人其實並不多。多數的人大概待個幾年到十幾年,就會從麥肯錫畢業。由於在職期間累積了豐富的領導資歷,離職後還是能在社會上各個領域發揮他們的領導力,對麥肯錫而言,這件事有其重要意義。

在歐美各國,許多麥肯錫畢業生會轉任企業的經營者。除了大企業的經營團隊外,有些會至創投公司工作,或擔任某新興企業成長期的重要顧問。當然也有人自己創業,或是活躍於NPO與國際機構。

無論這些畢業生在哪裡工作,重要的是:他們都是「領導者」。如此一來,一方面提高了社會對麥肯錫的評價,一方面也使得更多優秀年輕人願意來應徵。另外,這些畢業生所領導的機構還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當管理顧問想收集專案資訊,或訪問相關專業人士時,大部分畢業生也都會樂意撥出時間配合。