2015/1/31 「麥肯錫還能否保住金字招牌？」

麥肯錫還能否保住金字招牌？

摘錄自：天下雜誌網站                        2015/1/31

2013-09-27 Web only  作者：經濟學人

圖片來源：天下雜誌

麥肯錫不但為全球龍頭企業（和政府）提供建議，同時也率先提出了以下創新的概念：商業並不只是交易，而是項專業，這項專業靠的是強大腦力，而非產業知識或單純的常識。

 

不過，過去15年，麥肯錫的名聲亦接連遭逢重創。麥肯錫涉入了安隆風暴；2010年，麥肯錫的顧問庫瑪（Anil Kumar）承認將內線消息交給帆船避險基金的拉賈拉特南（Raj Rajaratnam）；去年，前麥肯錫管理合夥人古普達（Rajat Gupta）亦因向拉賈拉特南提供內線消息而遭定罪。

專業服務企業越來越難熬。中型顧問公司已經陷入掙扎求生的困境，Monitor Group去年宣佈破產，Booz & Co和Roland Berger也非常擔心自身的未來。麥肯錫是否已開始走下坡？麥當諾（Duff McDonald）在新書《The Firm》中向麥肯錫的未來提出了嚴峻質疑，克里斯汀生（Clayton Christensen）在與兩位同事合寫的文章〈Consulting on the Cusp of Disruption〉中指出，策略顧問的世界即將被徹底顛覆。

麥肯錫的成功倚賴的是無可質疑的正直名聲，如果旗下顧問會散播機密，這家公司自然無法繼續為全球各大企業服務。麥當諾指出，麥肯錫的規模讓它無法避免庫瑪事件再次上演。如今麥肯錫擁有1,200名顧問，它必須繼續成長，但成長也會無可避免地危及它最重要的資產。

麥肯錫的成功亦倚賴其處於最潮流尖端的能力。但最近幾年，麥肯錫似乎是站上了錯誤的尖端。麥當諾指出，麥肯錫導致了石油、天然氣等基礎產業的「金融化」，卻沒有在網路經濟中扮演重要角色。商業的新王者是穿帽T的工程師，不是穿條紋西裝的企管碩士。

克里斯汀生則是將焦點放在更廣大的主題：過去破壞其他產業的創新力量，現在正襲擊顧問產業。麥肯錫、波士頓顧問及貝恩這三大策略顧問公司，過去因為資訊不透明而獲益。但克里斯汀生強調，如今光線已經透入了它們的魔法之中，現在的企業越來越有能力衡量結果，也比過去更有能力雇用專家：三大顧問公司目前擁有超過5萬名的前員工。

三大顧問公司過去擅長將數項不同服務整合為高價的套裝服務，但現在的企業客戶再也不想為此付出高昂費用。克里斯汀生指出，低價競爭者正在侵蝕三大的業務；Eden McCallum靠自由接案人壓低成本，BeyondCore則是以巨量數據取代高昂的低階分析師。

麥肯錫顯然面臨比過去更困難的市場，但它也曾克服許多艱難挑戰，例如在1980年代，波士頓顧問和貝恩就曾搶走了麥肯錫的知識制高點。如今，麥肯錫正在修正部分古普達時代的問題，努力恢復其專業精神。

麥肯錫還擁有人才和知識這兩項巨大資產。它召募聰明年輕人的能力無人能敵，它擁有令人忌妒的前員工網絡，而且許多人都很樂意受雇於老東家。2011年時，有超過150名前麥肯錫員工，負責營運銷售額超過10億美元的企業。此外，麥肯錫數十年來大力投資於知識，擁有數量龐大的全球資本主義研究資料，規模恐怕沒有任何組織能比得上。

比較小型的顧問公司或正許面臨破壞式創新的壓力，但麥肯錫卻擁有難以複製的顧問魔力，而且這方面的需求並未減少。全球統治階級沉迷於地位又充滿不安全感，決策者害怕克里斯汀生口中的破壞力量。因此他們會向知名顧問尋求安心和肯定，而麥肯錫非常知道該如何利用這樣的心理作用。如此一來就可以確保麥肯錫的未來，就算沒有人能證明麥肯錫的建議到底有沒有幫助，也無所謂。（黃維德譯）

©The Economist Newspaper Limited 2013

2014/3/27 「麥肯錫式工作術–快速看清問題，提出有效解法」

◎ 主題學習

麥肯錫式工作術–快速看清問題，提出有效解法

-議題的品質，比答案的品質更重要

-不停自問為什麼，推進思考邏輯，你以為有問題的地方，往往不是真正的問題。

-邏輯就是說出主張、提出證據

-解決問題真正的意思，不是處理已經發生的問題，而是先問為什麼會發生這個問題？

-分解議題最重要的原則：彼此獨立、互無遺漏

-所謂的分析，就是互相比較

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/3/

整理‧撰文 / 謝明彧 編輯 / 齊立文

打造麥肯錫（McKinsey & Company）成為管理顧問代名詞的重要推手，是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）。出身法律背景的他，在加入麥肯錫後，將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）的專業機構，並設下了嚴格的人員招募標準：傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力，期許麥肯錫人都能具備與《財星》（Fortune）500大企業執行長溝通的能力。

試著想像，就算你出身名校MBA，但是憑著三、五年的工作經驗，要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業CEO面對面簡報，還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼？

你所能憑據的，就是鮑爾從1933年進入麥肯錫後，一手開創的各種問題解決方法論。

要解決問題，首先要看清問題。一般人看問題，通常只看見表象，或是直觀地找答案（像是產品賣不好，就覺得是賣太貴了）；麥肯錫人所受的基本訓練是，要打破思考框架，勇於質疑現況，從更廣的面向去探討各種可能，找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題，才能針對問題的解決方法進行假設。

有點難懂？舉個《麥肯錫新人培訓7堂課》中的例子，來看看經過麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣：

以下兩項資訊：「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」

請問：哪一項比較重要？

作者大嶋祥譽表示，其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫思維中，它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」；新產品的銷路好或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了解原因，才能擬定對策。

所以正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」，或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到這個地步，這些訊息才能稱得上『資訊』」，大嶋強調。

這就是麥肯錫式問題解決法，透過鑽研事實，從資料中看出意義，然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案，如此提案才具有邏輯與說服力。之後再反覆驗證事實是否符合假設，讓提案趨近正確情況，最後才進入執行階段，達到預期的改善成果。

「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析，」大嶋表示，不陷入自以為是的推論陷阱，才能在最短時間內提出具體對策，也才能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

2014/2/12 「這就是麥肯錫的用人標準，你是真正的人才嗎？」

這就是麥肯錫的用人標準，你是真正的人才嗎？

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/2/11

2014-02-06究竟出版 作者：伊賀泰代

圖片來源：http://www.flickr.com/photos/ahmadnawawi/3808452611

有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長，從面試上萬人的經驗中，告訴你真正的「人才的條件」！

本文出自究竟出版《錄用標準─這世界需要的是這種人才》，更多內容>>

這是麥肯錫的用人標準，更是未來的人才標竿！

有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長，從面試上萬人的經驗中，告訴你真正的「人才的條件」！

徹底顛覆你對「人才」的既定觀念！挑戰你解決大事小事的能力與動機！將來活躍於國際舞臺的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。唯有領導力，才是迎向未來的通行證！但所謂的「領導力」，跟你想像的並不完全一樣。

不可或缺的領導能力

若以一句話來描述麥肯錫需要的人才，應該是「未來能以國際性領導者的身分活躍於世界舞臺的人」。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外，但事實上，對管理顧問而言，領導能力才是最重要的技術。

沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書）。想提升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非解決問題的技巧，而是領導力。

請想像一下：如果你的惡鄰在公共區域堆了一大堆垃圾，那麼你要怎麼處理這個狀況？你當然可以用紙筆寫下想到的任何方法，但不管你寫下來的解決方案有多完美，還是一點進展也沒有。要解決問題，就必須將這些文字一步一步付諸實行，這時候需要的，就是領導能力。

不管什麼情況，如果想聯合眾人一起改變現狀，就必須具備領導能力。這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做，卻因為沒有人願意行動，而一直無法解決的問題」。相反的，那些「只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情」，則是單純的技術問題，與人或組織無關。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領導能力，想改變其他人就會變成不可能的任務。

在管理顧問事務所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責；這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團隊中如果缺少了解決問題的領導力，事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄用「未來能成為領導人才的人」，最重要的原因就在於：要解決問題，領導能力是不可或缺的。

現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞，卻很少聽到有人提到「解決問題的領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是（只有）技術，更需要領導能力」這個觀念。

人人都要有領導力

常常聽到日本人問：「如果所有人都有卓越的領導能力，那這個小組要怎麼順利運作？」

我的回答非常簡單：「一個所有人都具備領導力的組織，和一個只有部分成員才有領導力的組織相比，前者一定可以得到更傑出的成果。」所以歐美學校或外商公司，才會要求所有人要具備領導資歷。當然，麥肯錫之所以將領導能力做為重要的評估標準，也正是這個原因。

真正的領袖會「做必要的事，以達成小組使命」。雖然身為專案領導人，但如果覺得年輕成員的意見更好，他們就能捨棄自己的想法，採納年輕人的主張。這才是領導者。

不僅如此，如果有人反彈：「為什麼要採用那種菜鳥的意見？」他也能說服其他人，使小組團結一致。從這個角度思考，一個小組中有數名具領導能力的人絕不是壞事。而且當所有成員都有身為領導者的自覺時，這個小組的成就將比「一人領導，眾人協助」的小組來得優異。

我之所以這麼說，是因為在只有一位領導者的小組中，其他負責協助的成員會陷入以下狀況：一、當個虛心跟隨領袖的協力者。二、認清領導小組並不是自己的職責，所以專心於提高自己的個人價值。

虛心跟隨的協助者在遇到問題時，會請示領導者做判斷，也就是「一個口令一個動作」的人。如果每個人都這樣要求，唯一的領導者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領導者的自覺，那麼碰到問題時，就可以自己判斷及處理。

收集內部各種意見並予以整合，是領導者的重要職責；但如果所有成員都具有領導能力，那麼就連這項工作都可以由大家來分擔。和這種團隊共事過幾次之後，就能徹底體會這種小組的生產力有多優秀，並且不會發生領導者遭到孤立、疲於奔命的老問題。

即使正式稱為「領導者」的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領導經驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟，生產力也偏低，當組織必須發揮高效率的時候，就會變成阻力。

他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子，到最後甚至連自己分內工作都沒做好……這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。

換句話說，必須透過領導經驗的累積，才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時，要如何應對？」「要讓組織團結，需要什麼樣的溝通？」「當一個領導者要承受多大的壓力？」我們希望能讓實際擁有這些經驗、了解以上這些問題的人組成一個團隊，由他們去解決客戶的疑難雜症。這也是麥肯錫，以及歐美企業或大學在面試與入學申請時重視領導經驗的原因。

「錄用未來領袖」的策略

麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領導者的人，是因為了解到這些管理顧問在離職後，可能成為各行各業的領導者，而這件事對麥肯錫而言，是個大利多。

在進入麥肯錫的管理顧問中，最後成為資深合夥人，而在公司待上幾十年的人其實並不多。大多數的人大概待個幾年到十幾年，就會從麥肯錫畢業。由於在職期間累積了豐富的領導資歷，離職後還是能在社會上各個領域發揮他們的領導力，對麥肯錫而言，這件事有其重要意義。

在歐美各國，許多麥肯錫畢業生會轉任企業的經營者。除了大企業的經營團隊外，有些會至創投公司工作，或擔任某新興企業成長期的重要顧問。當然也有人自己創業，或是活躍於NPO與國際機構。

無論這些畢業生在哪裡工作，重要的是：他們都是「領導者」。如此一來，一方面提高了社會對麥肯錫的評價，一方面也使得更多優秀年輕人願意來應徵。另外，這些畢業生所領導的機構還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當管理顧問想收集專案資訊，或訪問相關專業人士時，大部分畢業生也都會樂意撥出時間配合。