2015/1/25 「「組織裡最不開心的人」中階人才的８個怨念」

「組織裡最不開心的人」中階人才的８個怨念

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/23

2015-01-21 天下雜誌 565期   作者：陳竫詒

 

圖片來源：江小A

企業裡的中堅份子，卻是組織裡最不開心的一群人，他們為什麼不開心？如何留住他們，穩固企業的核心？

 

在職場裡，最不開心、最疏離、最想拍桌抓狂的是哪一群人？答案可能跟你想的不一樣。

你可能會猜，大概是尚未受到良好訓練、經驗不足、績效表現總是吊車尾的，或者是在這個領域待沒多久、適應不來，看起來總是很想辭職不幹的菜鳥。

但實際情況並非如此。

兩位《哈佛商業評論》的專欄作者，詹勒（Jack Zenger）和霍克曼（Joseph Folkman）試著蒐集全球各個企業，超過三十二萬的工作人，找出最不快樂、對工作最無投入熱忱的五％。

仔細比對，卻發現，最倦勤的族群好發於：工作年資五到十年，在團隊裡作為中階管理者，績效表現良好，雖然不是極端特優，但也絕對不是糟糕的那群人。

他們很好用，有機會成為很優秀的領導者，只是隨著企業愈來愈扁平化，許多責任就堆到了這群「中生代」身上。他們沒有接受有系統的領導訓練，但是卻得開始面對龐大的責任。

短期間來看，他們表現穩定，有一定的年資，但是堆積的責任，卻有無著力點的疲倦。過了一段時間，他們就在人事大洗牌中流失了。長期導致更大的人員流動率。

究竟什麼讓他們怨念深厚？底下八大原因最常見。

原因一 獨特性不被重視欣賞

「多元化」常常掛在老闆嘴邊，但是很少實施。

原因二 資源並不是用來幫助員工獲得成功

他們看到了組織效率低弱的部份，只見頻頻失誤的決策，甚至抵制創新的守舊心態。

原因三 過度勞累

很多組織告訴員工，平衡工作和生活是重要的，但同時持續交辦許多工作。說一套，實際的情況又是一套，只有持續創造矛盾和無奈。

原因四 不相信自己指出的問題將獲得解決

這讓人感到無助而且不受支持，提出的意見顯得毫不重要。

原因五 不公平

薪資、表現機會是別人的，自己分到最多的只有「工作量」。

原因六 工作沒有意義

當人們感覺他們完成一件有意義的事，是會覺得自豪、有成就感的。但是這些員工卻覺得他們像是拋棄式員工，手邊的工作無差別，可以輕易被替代。

原因七 看不到發展

不論是升遷機會，或是個人成長，他們感覺自己像是在跑步機上，原地踏步，卻沒有前行的路徑。

原因八 領導不力的高層

這是最重要，也是一切問題的根源。

因為一個領導不力的管理者，可能對員工的關心程度有限，從未跟部屬討論過未來發展機會。部屬因為看不到未來，進一步對工作價值有所質疑。開始思考自己的工作負擔是否太大，如果認定無法改變現況，不公平、不被賞識的負面感受就油然而生。

很多企業投資高階經理人以及新進人才教育訓練，但是中間的過程卻少得可憐。應該開始給予中間的管理人才應得的關注。

如何不把中階人才操到死，又可以留住中階人才？哈佛商業出版全球行銷資深總監沃許（Peter Walsh）提供了幾點建議，是企業能夠提供的協助。

原則一 早點培養他的領導管理能力

如果中階管理者在更早的階段，被要求承擔更多的責任，可以增加他們應對、解決問題的能力，減少他們瞬間燃燒殆盡的風險。也可透過養成過程，確保他們接受到完善的發展訓練。

原則二 幫助他學習領導思惟

成為中階管理者，思惟的顯著轉變，是從「個人成就」轉移到追求「團隊成功」。

扁平組織的問題是，中階管理者可能不會有太大的舞台，無法獲得充分授權、影響團隊的行動。

原則三 梯隊養成

不要只是重點栽培，要用團隊的方式培養，讓他們有同儕持久的關係，這將增進企業的合作。

這對於公司的領導接班，也有更完善的銜接。

2014/2/12 「這就是麥肯錫的用人標準，你是真正的人才嗎？」

這就是麥肯錫的用人標準，你是真正的人才嗎？

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/2/11

2014-02-06究竟出版 作者：伊賀泰代

圖片來源：http://www.flickr.com/photos/ahmadnawawi/3808452611

有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長，從面試上萬人的經驗中，告訴你真正的「人才的條件」！

本文出自究竟出版《錄用標準─這世界需要的是這種人才》，更多內容>>

這是麥肯錫的用人標準，更是未來的人才標竿！

有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長，從面試上萬人的經驗中，告訴你真正的「人才的條件」！

徹底顛覆你對「人才」的既定觀念！挑戰你解決大事小事的能力與動機！將來活躍於國際舞臺的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。唯有領導力，才是迎向未來的通行證！但所謂的「領導力」，跟你想像的並不完全一樣。

不可或缺的領導能力

若以一句話來描述麥肯錫需要的人才，應該是「未來能以國際性領導者的身分活躍於世界舞臺的人」。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外，但事實上，對管理顧問而言，領導能力才是最重要的技術。

沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書）。想提升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非解決問題的技巧，而是領導力。

請想像一下：如果你的惡鄰在公共區域堆了一大堆垃圾，那麼你要怎麼處理這個狀況？你當然可以用紙筆寫下想到的任何方法，但不管你寫下來的解決方案有多完美，還是一點進展也沒有。要解決問題，就必須將這些文字一步一步付諸實行，這時候需要的，就是領導能力。

不管什麼情況，如果想聯合眾人一起改變現狀，就必須具備領導能力。這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做，卻因為沒有人願意行動，而一直無法解決的問題」。相反的，那些「只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情」，則是單純的技術問題，與人或組織無關。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領導能力，想改變其他人就會變成不可能的任務。

在管理顧問事務所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責；這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團隊中如果缺少了解決問題的領導力，事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄用「未來能成為領導人才的人」，最重要的原因就在於：要解決問題，領導能力是不可或缺的。

現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞，卻很少聽到有人提到「解決問題的領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是（只有）技術，更需要領導能力」這個觀念。

人人都要有領導力

常常聽到日本人問：「如果所有人都有卓越的領導能力，那這個小組要怎麼順利運作？」

我的回答非常簡單：「一個所有人都具備領導力的組織，和一個只有部分成員才有領導力的組織相比，前者一定可以得到更傑出的成果。」所以歐美學校或外商公司，才會要求所有人要具備領導資歷。當然，麥肯錫之所以將領導能力做為重要的評估標準，也正是這個原因。

真正的領袖會「做必要的事，以達成小組使命」。雖然身為專案領導人，但如果覺得年輕成員的意見更好，他們就能捨棄自己的想法，採納年輕人的主張。這才是領導者。

不僅如此，如果有人反彈：「為什麼要採用那種菜鳥的意見？」他也能說服其他人，使小組團結一致。從這個角度思考，一個小組中有數名具領導能力的人絕不是壞事。而且當所有成員都有身為領導者的自覺時，這個小組的成就將比「一人領導，眾人協助」的小組來得優異。

我之所以這麼說，是因為在只有一位領導者的小組中，其他負責協助的成員會陷入以下狀況：一、當個虛心跟隨領袖的協力者。二、認清領導小組並不是自己的職責，所以專心於提高自己的個人價值。

虛心跟隨的協助者在遇到問題時，會請示領導者做判斷，也就是「一個口令一個動作」的人。如果每個人都這樣要求，唯一的領導者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領導者的自覺，那麼碰到問題時，就可以自己判斷及處理。

收集內部各種意見並予以整合，是領導者的重要職責；但如果所有成員都具有領導能力，那麼就連這項工作都可以由大家來分擔。和這種團隊共事過幾次之後，就能徹底體會這種小組的生產力有多優秀，並且不會發生領導者遭到孤立、疲於奔命的老問題。

即使正式稱為「領導者」的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領導經驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟，生產力也偏低，當組織必須發揮高效率的時候，就會變成阻力。

他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子，到最後甚至連自己分內工作都沒做好……這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。

換句話說，必須透過領導經驗的累積，才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時，要如何應對？」「要讓組織團結，需要什麼樣的溝通？」「當一個領導者要承受多大的壓力？」我們希望能讓實際擁有這些經驗、了解以上這些問題的人組成一個團隊，由他們去解決客戶的疑難雜症。這也是麥肯錫，以及歐美企業或大學在面試與入學申請時重視領導經驗的原因。

「錄用未來領袖」的策略

麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領導者的人，是因為了解到這些管理顧問在離職後，可能成為各行各業的領導者，而這件事對麥肯錫而言，是個大利多。

在進入麥肯錫的管理顧問中，最後成為資深合夥人，而在公司待上幾十年的人其實並不多。大多數的人大概待個幾年到十幾年，就會從麥肯錫畢業。由於在職期間累積了豐富的領導資歷，離職後還是能在社會上各個領域發揮他們的領導力，對麥肯錫而言，這件事有其重要意義。

在歐美各國，許多麥肯錫畢業生會轉任企業的經營者。除了大企業的經營團隊外，有些會至創投公司工作，或擔任某新興企業成長期的重要顧問。當然也有人自己創業，或是活躍於NPO與國際機構。

無論這些畢業生在哪裡工作，重要的是：他們都是「領導者」。如此一來，一方面提高了社會對麥肯錫的評價，一方面也使得更多優秀年輕人願意來應徵。另外，這些畢業生所領導的機構還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當管理顧問想收集專案資訊，或訪問相關專業人士時，大部分畢業生也都會樂意撥出時間配合。