賈伯斯與宮崎駿的創新魔法 碰撞5 千個點子的腦力激盪馬拉松
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/10/9
廖志德
2012 年10 月5 日，賈伯斯逝世滿周年，一支消失16 年的記錄片《遺失的訪問》意外現身，螢幕中40 歲的賈伯斯已屆中年，然而年輕時代的創造熱忱絲毫不減，且多了一絲睿智眼神，以及從內在散發出來的沉靜。賈伯斯在史丹佛大學畢業典禮裡談的生命哲學，告訴我們要把每一天當作生命中的最後一天，藉由死亡，提醒自己不要掉進患得患失的陷阱，你本來就一無所有，沒有理由不順心而為。生命苦短，不要浪費時間活在別人的生命裡；不要陷在教條當中，活在別人思考的結果裡。
去年現身的1995 年舊影帶內，充滿著賈伯斯的經營哲學，在短短70 分鐘的訪談中，這位全身傲骨的中年男子單純直言：「當你獨占市場的時候，公司便不再成功，而這當中的唯一問題，在於沒有品味。」他毫不客氣地一一點名當時電腦產業眾家企業大老的無可救藥，蘋果從HP 找來的團隊完全不行，IBM 擁有最好的流程，卻忘記內容才是王道。賈伯斯對於市場霸主微軟的指控更是犀利：微軟沒有品味，完全沒有品味可言，只會一味的抄襲，他們的產品沒有文化和內涵，我難過的是他們做的是三流產品，沒有靈魂和魅力，更令人難過的是使用者竟然買單。
有點粗魯無禮不是嗎？是的，賈伯斯，一個狂放不羈的青春靈魂，一個極盡挑剔的叛逆怪才，一個直言不諱的產品鬥士。賈伯斯說實話，只說他自己認定的實話。追求止於至善，想要在宇宙間留下印記的天性，使得他完全無法忍受低劣粗俗、缺乏美感的設計，徒有高科技的內涵卻沒有人文陪襯的產品，在他的眼中不過是一堆臭氣薰天的狗屎，沒錯！賈伯斯習慣用這種字眼來表達強烈的不滿。
賈伯斯的卓越創新魔法
然而，賈伯斯並不是一個空口說白話的評論家，他以自己的生命做實驗，以長達20 年的挫敗來對抗流俗，他不輕易向傳統低頭，在不斷的犯錯過程中接近成熟，最終以事實證明科技與人文應該交相呼應，失去品味的世界是黑白的。
在錄製《遺失的訪問》之時，賈伯斯已經被蘋果掃地出門12 年，尚未在1997 年重返蘋果的大門，如果後來賈伯斯與蘋果沒有再續前緣，歷史就此劃下句點，那將是電腦史上最大的遺憾，因為在訪談中他所提出的創新思維及產業遠見，在1997 到2011 年間成功地引導蘋果走出泥沼，奠定起厚實的創新能耐，沒有這15 年的熱情投入與超越，市場會走不同的演化路線，不會出現iPod、iPhone、iPad 這一路令人拍案叫絕的曠世巨作。
或許，我們可以為這支影帶取一個新名字，叫做《遺失的創新智慧》。賈伯斯罵人的話要聽，因為罵的正是大多數的我們，其獨到的見解更要聽，可以為企業點出創新的關鍵精髓，這些創新思維影響未來發展甚鉅，不可不聽：
1. 我經常問你為什麼做事情，結果發現沒有人知道為什麼他們這樣做，在商業中，沒有人深入思考事情。因此，商業裡充滿著習俗，昨天這樣做所以今天跟著這樣做，假使你願意問問題、思考、辛勤工作，就可以快速掌握商業的大小事，這並不是世界上最難的事，它不是太空科技。
2. 最終要落實在品味上，把自己浸潤在人類最美好的事物內，然後把它們帶入你正在做的事情當中，畢卡索說：「好的藝術家抄，偉大的藝術偷。」對於偷竊偉大的構想我們並不感到羞愧，這是一種不受侷限的藝術氛圍，一個期盼將最好的東西引進的態度，如果你不這樣做便證明你是非常狹隘的。
3. 設計產品是將5 千個點子放在你的腦袋裡，將這些概念不斷地以新的、不同的方式推壓及組合，進而創造出全你想要的結果。每一天發現一點新的事物、新的問題、新的機會，再以各式方法進行組合，這是產品設計的魔法流程。
4. 在我的心目中，磨石機是堅持使命、熱情工作的團隊象徵，通過團隊，一群不可思議的卓越人才互相撞擊，有時進行辯論或攻擊，他們在工作中磨練彼此、磨亮構想，並產出如美麗石頭般的產品。
影片中有許多值得我們深思的內容，在此只摘錄幾點有意思的創新談話。請切記聽賈伯斯的話要像吃台灣名廚江振誠的料理，不可大口大口地吃，而是要細細品嚐他們想要傳達的境界。江振誠喜歡以微型蔬菜在餐桌上作畫，做菜講究用色、姿態、質感，賈伯斯的話則傳達出他將創新視為傳遞感情的最佳媒介，而創新的團隊並不是在工作，他們渴望分享。
卓越的創新團隊有何特點，答案盡在《遺失的訪問》當中，讓我們歸納並摘要如下：一支頂尖的產品設計團隊，人數不要多，但要精，他們挑戰彼此，如切如磋，在腦力激盪的過程中產生無數的點子，同時以大量的時間不斷地推敲、組合它們。
精實！創新兩人組最麻吉
記得「7，5000，10000」這組數字， 創新不是打群架，人越多越好，核心成員7 個人已經很足夠，有不少頂尖創新團隊，真正的關鍵人物只有2 個人，形成團隊後，他們用1 萬個小時共同淬鍊出5 千個點子，並創造一個好產品。
蘋果的工業設計團隊有16 個人，但真正的核心是由賈伯斯和首席設計師強納森(Jonathan Ive) 所組成，蘋果投入新產品開發的相關人員可能高達上千人，激發出來的點子肯定不少於5 千個，但最終能夠參與點子篩選及組合的人絕對不會超過7 個人。舉例而說，通常只要賈伯斯走入蘋果設計中心，其他人就會識相地閃到一旁，保留更多獨立的時間和空間給強納森和賈伯斯，這創新兩人組每一天都要進行緊密的對話，設法串連所有的構想使其達成一體化設計，除非賈伯斯有關鍵議題想要更多人參與討論。
採取精實小團隊設計產品的用意在確保決策品質，創造有話直說的建設性衝突與氛圍，偉大的團隊通常是由全心投入、思考周密、突破傳統的成員所組成，因此，組織中可以挑的人選本來就有限。此外，由於每一個設計細節都要反覆討論，耗力耗時，組成的團隊若過於龐大，容易形成政治角力，干擾思考品質，拖垮決策速度。
賈伯斯旗下的皮克斯(Pixar) 具有同樣的小團隊特質，由知名動畫導演宮崎駿領軍的吉卜力工作室本質上也是如此，頂尖小團隊的成就往往高於大團隊，然而，要打造出如此精實的小團隊可不簡單。全球各地以小團隊運作的創新設計團隊很多，但是真正頂尖的並不多見，原因是卓越人才的性格顯明，成就動機高，甚至桀傲不遜，領導者若是鎮壓不住，組織便容易崩盤。
本來以為由周永明擔任執行長的宏達電有機會形成類似的小團隊，但是從最近該公司設計團隊人事不穩定的情形來看，宏達電未來的發展令人憂心。先是2011 年開發多款暢銷機種的創意長陸學森離職，接著於2013年9 月爆發驚人的商業間諜案，被視為是明日之星的創意設計處副總經理簡志霖涉嫌盜取HTC 未發表的新機圖形介面，他將機密洩漏給四川的官方企業，並計畫於離職後與大陸廠商合作分食HTC 的手機市場，陸續的人事問題已經重創宏達電的設計團隊。
精實小團隊的好處在於，這樣的模式除了能夠撞擊出多樣創新的點子，還有一個特點即是核心成員共事的時間長遠，彼此雖有小抱怨，卻能互相容忍，雖有小爭端，卻不至於決裂，其關鍵成員彼此之間不離不棄，友誼甚至可長達30 年之久。
無論蘋果或吉卜力其設計團隊都相當穩定，吉卜力創立28 年，3 個靈魂人物雖偶有爭吵，卻一直維持著並肩作戰的兄弟情誼，期間又以宮崎駿與鈴木敏夫之間的合作最緊密。吉卜力擁有3 百名員工，主要的運作軸心則落在3 個人身上，一位是導演高畑勳，主要作品有《螢火蟲之墓》、《兒時的點點滴滴》、《平成狸合戰》、《隔壁的山田君》及《貓的報恩》，雖然其票房成績無法和宮崎駿相比，卻皆是值得讚賞的佳作；另一位關鍵人物則是製作人鈴木敏夫，他同時也是吉卜力工作室的社長，是宮崎駿靈感的主要激發者之一。
吉卜力成立之前，鈴木敏夫和宮崎駿便已熟識，他們的交情超過30 個年頭，這兩個人是每天都要緊密對話的創新兩人組，和賈伯斯與強納森的運作模式相似。這兩個精實創新小組都能夠維持長時間的默契與信任感，造就如鑽石般的團隊凝聚力，不因稍遇風暴及利誘便鳥獸散，實屬世間難得。
當百米創新遇到馬拉松腦力激盪
創新活動就像是挑戰極地的遠征隊，一旦出發便誓言不達目標不回頭，唯一的不同之處在於，遠征極地考驗的是體力，設計創新考驗的是思考力，其過程同樣的險峻漫長，難逃永不止息的襲擊。遠征是孤獨的旅程，若沒有夥伴的支持與打氣難以長期抗戰，就這方面而言，宮崎駿與賈伯斯都是高運氣報酬率的人，他們都有幸找到互補性高的對話夥伴，使得他們在創新遠征的過程中好運連連。
腦力激盪是我們常用的創新手法，是企業進行商品企劃、策略規劃、流程再造時的重要手段。事實上，對話就是腦力激盪。然而，為什麼我們仍無法達到賈伯斯的成就，即使採取同樣的手法？
問題就在於，一般公司採用的是百米腦力激盪，缺少長期思考、深入醞釀的過程，宮崎駿和賈伯斯採取的是馬拉松式的腦力激盪，過程宛如熬煮一鍋好湯，他們把5 千個點子丟進創新場域裡沸騰1 萬個小時，讓點子交融在一起，不斷產生新的化學變化。百米腦力激盪1 年進行幾次構思會議就算功德圓滿，以為舉辦一場世界咖啡館便可謂善盡人事，馬拉松式的腦力激盪則是每天都得進行的討論，是神聖不可廢棄的儀式。有許多經理人說腦力激盪沒有用，請先問問自己採取的是何種跑法吧！
創新馬拉松又像動態拼圖，在抵達終點前，每一張碎片都是可改變的，不會有立即明確的答案。
求快是百米創新的大問題，祈求速成的解答，不耐耗時的點子演化過程，其所得的結果平庸無奇，採取百米創新的公司總是太快過濾點子，太快下定論，太快就失去等待的耐心。好點子是逐次激盪慢慢演變出來的，面對混沌不明的前景，習慣跑百米的公司往往是心浮氣躁，渴望早些得到改變未來的魔戒，就這樣不小心陷入惡魔設下的管理陷阱。跑馬拉松的公司不會隨意放棄不起眼的點子，他們在創造的過程中不斷投入新的元素，因為好點子是慢慢醞釀出來的。過早下決斷是百米創新最大的謬誤，想要追卓越就得有等待的決心，讓點子在時間的發酵過程中自然的成熟，進而散發出醉人的香氣。
結果未定論為產品帶來好運
以《崖上的波妞》這部動畫為例，原始的概念是：一個小男孩在崖邊遇到人魚變的小女孩，小男孩承諾要好好照顧小女孩，這樣的發想起始點並無驚人之處不是嗎？ 然而， 創作過程中， 宮崎駿會以閱讀、觀察、對話等方式不斷探索新的元素，他從《不不幼兒園》這本繪本切入5 歲兒童的生活，還經常到隔壁的幼兒園觀察小朋友以獲得創作的活力，同時以曾住過2 個月的瀨戶內海為景色藍本，一直和鈴木敏夫交換意見亦是每天必要的功課。宮崎駿如此持續地為一個簡單的構想新增不同的元素，逐步演變為豐富多元的精彩故事，而每一個元素又會隨著時間發生變化，如同鈴木敏夫曾提及的，剛開始妞的角色設定為一隻青蛙而不是人魚，容許產品在嘗試中不斷演化變形是卓越團隊應該遵守的原則。
宮崎駿拍片和賈伯斯開發產品有一個最大的共同點，他們讓點子長期處於結果未定論的狀態，甚至於常有懸疑不決、朝令夕改的現象，這同時也是早期世人對賈伯斯最大的詬病與不諒解，宮崎駿恐怕犯有同樣的毛病，這個特點使得跟隨他們進行創新的人特別辛苦，若非對任務極具熱情的人便容易就心神失常。
鈴木敏夫形容和宮崎駿拍電影像在海上航行，有晴天的日子，亦有暴風雨的日子。是啊！這樣一支由宮崎駿率領的船隊，往不知何處是岸的創意海洋挺進，即使電影接近尾聲仍對故事結局摸不清頭緒，其製作過程緊張、刺激又懸疑，一不小心便可能面臨開天窗的窘境。鈴木敏夫在《樂在工作》這本書這麼說：「這會讓電影變得更有趣，並為作品帶來某種好運。」
【本文出自《能力雜誌》2013年10月號】
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