2014/7/9 「管理高層應該作跨國遷移嗎？」

觀念趨勢》

管理高層應該作跨國遷移嗎？

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/7/3

EMBA雜誌編輯部／文

 面對愈來愈全球化的環境，把總部的部分單位（例如高階主管的辦公室，或是財務、研發等部門），遷移到另一國家的情形，也愈來愈常見。

目前，多國籍公司把企業總部的部分單位作跨國遷移的，最多見於總部設在芬蘭、瑞典與荷蘭等這一類高度國際化、小型、開放的經濟體內的公司。不過，把總部設在較大型國家的多國籍公司，也漸漸因為國際化，而需要將總部的部分單位作跨國遷移。

儘管有愈來愈多的高階主管進行跨國遷移，巴伊吉（Marc G. Baaij）等學者的研究顯示，只有大約半數公司的高階主管，在外移後獲得了較佳績效。原因是，雖然這種外移具有策略利益，但也要付出策略成本。企業主管需要了解這些利益與成本及其相互作用，才能作出明智的決策。

高層主管的辦公室外移的利益是策略性的：能對國外的顧客、員工等利害關係人有更多的了解，並改善與他們的關係，以作出更有效的決策。但這類辦公室作跨國遷移的障礙，包括個人的累贅束縛、部門的相互依存關係，以及在個人、企業與國家層級受到的財稅與法律限制，因此對企業不一定是最好的選擇。

一般來說，企業有以下三種選項：

■選項一：高階團隊成員辦公室的搬遷。大型的荷蘭資訊服務集團ＶＮＵ，現在更名為尼爾森控股公司（Nielsen Holdings），在一九九○年代和二十一世紀初收購了多家美國公司，包括ＡＣ尼爾森公司（ACNielsen），拓展到美國。

二○○四年，公司的重心逐漸從歐洲轉移到美國。為了更能照顧到生意，ＶＮＵ集團的荷蘭執行長決定把他的辦公室，從荷蘭遷移到紐約總部。主要是為了稅賦原因，ＶＮＵ的企業總部和大多數員工仍然留在本國。由於部門的相互依存關係，執行長希望荷蘭籍的財務長，也搬到紐約。然而，由於個人因素，財務長不願意遷移他國。雖然執行長與財務長透過頻繁的電話會議，以處理因部門相互依賴性高而產生的問題，但是這樣的電話會議仍然顯得不足而且不夠有效。終於，當財務長在二○○五年退休後，繼任者把他的辦公室遷到紐約。

■選項二：不遷移辦公室，但運用通訊技術，而且人員作國際差旅。即使是最先進的通訊工具，也無法媲美面對面互動的豐富交流。因此，高階主管也需要頻繁出差，作面對面會晤。研究中，受訪對象表示他們花了大量時間在國際差旅上。「我花了一半的時間在外國」是共同的心聲。

■選項三：成立雙辦公室。高階主管在公司的總部保有辦公室，並在另一個國家擁有一個辦公室。皇家飛利浦電子公司（Royal Philips Electronics）是個例子。成立雙辦公室的做法始於二○○一年，當時皇家飛利浦透過一系列的國際收購案擴大版圖；保健部執行副總裁常駐在荷蘭。但在大肆收購後，該部門的業務地域重心轉移到美國。為了在這項地域轉移的策略利益與成本之間作權衡取捨，飛利浦於二○○六年決定為執行副總裁在保健部的海外活動樞紐麻州，成立第二個辦公室。但他在阿姆斯特丹的公司總部，仍然保有辦公室與一小部分工作人員。

高階主管究竟該在哪裡上班？必須評估高階主管團隊遷移的主要因素與障礙的強度，企業才能做出最好的決定。

文章來源：EMBA雜誌第309期