2014/2/23 「讓員工做喜歡的事，公司才真的「賺」」

讓員工做喜歡的事，公司才真的「賺」

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/2/20

2014-02

Cheers雜誌161期

作者：劉冠宏

圖片來源：王創緯

公司真的只能以營利為目的、設計公司一定要分工程利潤才能生存嗎？ 1977年次的無有建築設計總監劉冠宏，可不是這樣經營公司，他實行的是──終身雇用制。

不論是紀錄片《看見台灣》引發對環境汙染、水土保持的重視，或是更早之前的食安風暴，對於《公司法》第一條：「公司以營利為目的。」我覺得到了重新思考的時刻。

資本主義衍生很多問題，都源於想創造更多獲利。若捨棄這個角度，公司的目的是什麼？我認為應該是使大家更好，以大眾、而不是以老闆或股東利益為目的。2009年底創辦無有時，我就在想，如果無有的存在能使台灣更好，但員工沒有因此更好，那一定是騙人的。

受貝聿銘父子啟發

會有這樣的想法，源自我曾在貝氏&貝聿銘建築事務所工作4年的經驗。貝氏是由貝老先生和2位兒子共同經營，最特別的，是他們待人處事的方式。

在西方公司，通常生意好時會請很多人，生意不好就把人lay off，但他們不這樣做。很多核心員工，大概都跟了貝老先生超過40年。要跟到這麼長時間，絕對不是單方面幾個優點，一定是全方位都能和諧相處。

2008年金融海嘯，紐約情況最慘，大公司裁員一半很常見，完全不留情面。我們當時也受到很大影響，大約有一半案子暫停。有一天，貝氏父子把所有員工叫到辦公室，那時大家心裡很「剉」，想說終究要裁員了。

結果，他們竟然是說：「現在情況很糟，但貝氏家族不把員工當成貨品，需要時買進，不需要時賣出。我們不replace員工而是train員工，雖然現在狀況不OK，但沒關係，請各位自己找事情做，去幫公司整理檔案、學軟體，或是擦擦桌子也好。薪水照領，我們絕不輕易lay off員工，會一起共度難關。」這點最感動我，因為他們從骨子裡把員工當family。

終身雇用，為「家人」創造舞台

後來我創辦了無有，也希望以此來對待員工。無有是終身雇用制，員工加入就是family，希望他能待一輩子。我覺得這是經營公司最基本的一項：當老闆的不能輕易要員工走，如果發生問題，要坐下來一起想辦法。就像母女間發生問題，一定要克服，難不成要大眼瞪小眼一輩子？

我相信人性本善，每個人都有自己的專長，公司要幫員工創造適才適所的舞台。

為了讓員工有更多發展，我們十幾個人的公司，卻包括建築、室內、品牌、平面、多媒體等設計部門，其實不是想做這麼多事，而是有些「家人」沒辦法在目前位子持續發揮、能力又無法改變時，那就由公司來改變，公司要創造屬於他的舞台。只要能做自己真正喜歡的事，絕對能找出為公司賺錢的方法。

因為人的不一樣，不斷嘗試各種媒材、風格，企業自然會長得比較慢，但是會長出很多隻「腳」，變得更穩、更壯。

轉變獲利模式，認同帶來快樂

過程中，困難一定有。為了堅持這方式，我們前兩年就把創業資金燒光，但是第三年開始把錢慢慢賺回來。外人看可能覺得很煎熬，但其實我們過得很快樂，案子也陸續進來。創業的股東都認同這套理念，想看看這套想法是否真能帶來影響力。

除了對內，對外我們也改變和環境互動的方式。比如說，台灣不夠重視設計的價值，許多設計公司為求生存，發展出各種「奇形怪狀」的模式，例如參與瓜分工程利潤。對設計公司來說，這是大筆收入，但我們不拿，而是收比較高的設計費與監工管理費。

剛開始，施工單位也不相信；合作幾次後，我們真的都沒在事後跟他們要，才開始相信。我們放棄檯面下最容易拿的工程利潤，反而去拿檯面上最艱難、被公開秤斤論兩的設計費與監管費。一開始就相信與認同的業主，當然比較少；但是一旦他們相信，持續合作機會就很多，這樣做生意反而輕鬆。

回頭看，我們這些努力也就不算是煎熬，而是為了換取成長的養分。

正道經營3關鍵

視員工如家人，一旦發生問題與衝突時，才會一起努力找出解決之道。

尊重員工不同特質，建立可供發揮的舞台，公司自然會跟著成長。

公開透明的做生意，糾紛少，也可以為自己累積商譽與口碑，愈經營會愈輕鬆。