空降vs.內升 哪種人才適合接班？
摘錄自：天下雜誌電子報
2014/2/25
2014-02-19天下雜誌 541期 作者：陳竫詒
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| 圖片來源：江小A |
尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人。處於不同狀態的企業，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。你該從內部人才拔擢？還是從外部引進新血？
自一三年八月，微軟執行長鮑爾默宣布離職計劃以來，歷經五個多月的尋覓，候選名單包括多名內外部人士，例如呼聲極高的福特汽車執行長穆拉利等人。終於出爐的新執行長，是已在微軟工作二十二年、四十六歲的印度人納德拉。
只是究竟是要援引外部人士大舉改革，讓這個四十年歷史，卻只換了第三任執行長的公司，有創新的突破；還是應該選擇深切了解公司業務與文化的內部人才，來延續成長動能，是許多公司尋找接班人的兩難。
九○年代中期，空降ＩＢＭ的葛斯納讓藍色巨人轉虧為盈，「讓大象跳舞」的成功經驗，掀起空降潮。
二十一世紀，管理學界卻又紛紛提出內部接班人表現更出色的研究報告，到底去哪找優秀接班人，是董事會永遠頭痛的議題。
《哈佛商業評論》在二○一○年，針對美國「標準普爾五百」指數成分股企業裡的三百位執行長接班狀況，進行了一年半的研究。有趣的是，內升者和空降者的績效表現差異不大。
內升者與空降者對於公司未來的發展，各有優劣。處於不同狀態的公司，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。研究指出：「企業營運良好，內升者就是最佳人選；倘若企業處於危機中，由空降者出任執行長，表現就會比較好。」
熟悉企業組織文化、技術能力、顧客與員工，是內升者的優勢。因為了解，有時候更容易快速改革。
像微軟這樣十萬人的大公司，業務之龐雜，空降者犯錯的機會相對更大。選擇已在微軟工作二十二年的納德拉，不僅是讓資深工程師們信賴的人選，一如Jensen投資管理公司的分析師沃庫什所言：「這是安全的選擇。」
但由內部人升任的疑慮，將是「缺乏新氣象」。納德拉面臨前任執行長還在董事會中，董事會中包括蓋茲等大老，神主牌林立，變革的幅度勢必綁手綁腳。
科技分析師安德利的觀察是，微軟並非走下坡，表現依然良好，只是在幾個新領域落後。處於這個狀態的微軟，並不需要巨大的變革，主管雲計算和企業事業部的納德拉，掌握微軟亟欲追趕的雲端服務，種種前提與考量，安德利認為，「納德拉就是那個最佳人選。」
外部空降的人選，因為「資訊不對稱」，人選的缺點或弱項，相對不容易稽查。加上對內信任度與熟悉度的不足，使得空降往往被視為風險較高的選擇。
但是對於火燒屁股，亟需大破大立的公司而言，空降的領導人，有機會因為包袱少，做出一番成績。ＭＩＴ史隆管理學院學者扎亞茲等人的研究，歸納出當公司表現非常糟糕、或是高成長的產業趨勢下，外部人才表現的比內部更好。
這也是為什麼雅虎屢屢向外挖腳，一二年找上梅爾來為情勢嚴峻的公司止血。
然而，因為空降者被寄予大幅改革的厚望，尚未建立個人在管理階層的信賴與政治實力，就急著出手，結果多半是失敗收場。
「改變是非常非常的困難，你會驚訝地發現，你離變革之路如此遙遠，因為絕大多數的人喜歡一切照舊，」雅虎前任執行長巴茲接受《紐約時報》訪問時，提到改革的高難度。
扎亞茲也發現，空降的執行長將資深管理團隊一併換血更新，對於徹頭徹尾的變革是有所助益的。梅爾上任後做了類似的策略，包括財務、行銷及營運的主管都有一番變動，對其長期的管理是一大加分。
至於表現最差的則是「內升空降者」，外部挖腳擔任高管，接著在短時間內晉升為執行長的狀況，讓這樣的接班人對前任執行長充滿感激，改革的成效自然受限，更多的是「不求有功、但求無過」的安逸。
尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人，最終的選擇都將是妥協的結果。善用內升、空降者不同的特質，都有機會找出符合公司發展階段需要的人才。
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