205/2/22 「我的公司也能像Google一樣嗎？」

我的公司也能像Google一樣嗎？

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/12/25

2014-12

Cheers雜誌171期

作者：李欣岳

只招募A級人才的Google，在育才、團隊、溝通等面向上，有哪些做法跟他們的創新產品一樣讓人驚呼連連，值得經理人拿來參考？

有關Google的書很多，但《Google模式》（How Google Works）可算當中最精采的。因為這本書，是由Google董事會執行主席艾力克?施密特（Eric Schmidt）親自撰寫。

施密特在2001～2011年擔任Google執行長，與謝爾蓋?布林（Sergey Brin）及賴利?佩吉（Larry Page）兩位創辦人，攜手將Google打造成卓越的企業。《Google模式》正是施密特回顧執行長任內，分析Google如何從新創網站變成網路霸主所萃取出的心得。

這當中，人才最為重要，施密特以「智慧創做者」（Smart Creative）稱之。智慧創做者具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及實踐執行的能力；更重要的是，他們充滿好奇心、熱愛冒險、自動自發，不會等待別人要他做什麼；一旦對現狀不滿，他們就認為自己該是解決問題的人。Google的成功，在於能吸引智慧創做者加入，並建立一起合作、發揮所長的機制。

儘管不是人人都得加入Google，但是透過閱讀本書可帶來的有趣經驗，不妨將自己所處的公司，就Google內部在人才、團隊、溝通等面向的做法，兩相對照一番，然後思考：「為什麼我的公司無法像Google這樣卓越？」

有關智慧創做者的招募、合作與溝通，Google是這樣想、這樣做：

□擔任面試官是殊榮

Google創辦前5年，創辦人會親自面試每個人，即使在今日，所有新進員工也需要現任執行長佩吉的許可（他有時會在閱讀資料後拒絕任用），確保只招募A級人才，不會因時間緊迫而妥協於B級人才。

同時，把「推薦優秀人才給公司」列入每位員工的考核項目。另外，Google也推行「值得信賴的面試官」方案，任何部門員工都可申請，並安排面試技巧訓練。參加的員工會被列入正式工作表現，並鼓勵所有員工競爭面試官資格。在Google，不做面試工作是懲罰，執行則是殊榮。根據Google經驗，最有效的面試需經歷4位面試官，每次面試只要30分鐘。

□別聽「河馬」的意見

對企業來說，「河馬」（Hippo）很危險，因為他們代表「最高薪資者的意見」（Highest-Paid Person's Opinion，縮寫為HIPPO）。

Google的策略規畫或產品發展，根基是數字分析以及技術洞見。開會時，年資與頭銜遠不如準備充分的論述重要。即使身為創辦人，若提不出具有說服力的主張，在會議中想法被推翻的例子層出不窮。

為了確保每位員工有最大的自由度，Google有一套經理人「7的法則」。每位經理人「至少」要有7名直屬部下，愈多愈好，因為可使組織更扁平化，管理監督更少，有這麼多部下的經理人，根本沒時間管理雞毛蒜皮的事情。

□讓大家知道所有真相

與主動積極的智慧創做者一起工作，最好的管理方式，就是讓他們知道所有事情。施密特擔任執行長時，每季準備給董事會的報告，在會議後會幾乎不做修改的轉寄給全體員工。他認為，公司做得好與不好之處，員工都應該知道，並一起思考未來。這做法展現出對人才的尊重，Google員工也很珍惜這份信任，從未發生有員工將資訊外流的情況（當然，一旦發現，Google必會解聘）。

另一個例子則是每週五的全員會議，由創辦人主持，回答所有員工提問。隨著公司人數成長，Google甚至開發一套系統，讓員工把問題提交到系統，其他人可投票表達支持。獲得支持的問題愈多，排名愈高，創辦人得依據高低逐一回答，不能事前篩選，等於鼓勵員工提出艱難但大家關心的問題。

以上3種做法以及背後的思維，你的工作或公司符合了幾項？

書名：《Google模式》

作者：艾力克‧施密特（Eric Schmidt）、強納森‧羅森柏格（Jonathan Rosenberg）

出版公司：天下雜誌

出版日期：2014年11月

同場加映

書名：《不大可能法則》

作者：大衛．漢德（David Hand）

出版公司：大塊文化

出版日期：2014年12月

在職場江湖闖蕩，一定都有這種經驗：為什麼極不可能的事會不斷發生？例如，總是在趕著見客戶時遇到塞車、急著寫報告卻網路斷線⋯⋯。

明明不可能出現的事，卻還是發生了。我們又為什麼應該預期它會發生？知名統計學專家大衛．漢德（David Hand）將這些現象整合成《不大可能法則》（The Improbability Principle）。在這本書中，沒有艱澀的統計理論或是數學模型，而是將各種生活中的實例，套用到法則上。除了了解為什麼那些難以想像的巧合竟然會出現之外，更重要的，我們可因此有更多預防及因應的方式。

2015/1/25 「「組織裡最不開心的人」中階人才的８個怨念」

「組織裡最不開心的人」中階人才的８個怨念

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/23

2015-01-21 天下雜誌 565期   作者：陳竫詒

 

圖片來源：江小A

企業裡的中堅份子，卻是組織裡最不開心的一群人，他們為什麼不開心？如何留住他們，穩固企業的核心？

 

在職場裡，最不開心、最疏離、最想拍桌抓狂的是哪一群人？答案可能跟你想的不一樣。

你可能會猜，大概是尚未受到良好訓練、經驗不足、績效表現總是吊車尾的，或者是在這個領域待沒多久、適應不來，看起來總是很想辭職不幹的菜鳥。

但實際情況並非如此。

兩位《哈佛商業評論》的專欄作者，詹勒（Jack Zenger）和霍克曼（Joseph Folkman）試著蒐集全球各個企業，超過三十二萬的工作人，找出最不快樂、對工作最無投入熱忱的五％。

仔細比對，卻發現，最倦勤的族群好發於：工作年資五到十年，在團隊裡作為中階管理者，績效表現良好，雖然不是極端特優，但也絕對不是糟糕的那群人。

他們很好用，有機會成為很優秀的領導者，只是隨著企業愈來愈扁平化，許多責任就堆到了這群「中生代」身上。他們沒有接受有系統的領導訓練，但是卻得開始面對龐大的責任。

短期間來看，他們表現穩定，有一定的年資，但是堆積的責任，卻有無著力點的疲倦。過了一段時間，他們就在人事大洗牌中流失了。長期導致更大的人員流動率。

究竟什麼讓他們怨念深厚？底下八大原因最常見。

原因一 獨特性不被重視欣賞

「多元化」常常掛在老闆嘴邊，但是很少實施。

原因二 資源並不是用來幫助員工獲得成功

他們看到了組織效率低弱的部份，只見頻頻失誤的決策，甚至抵制創新的守舊心態。

原因三 過度勞累

很多組織告訴員工，平衡工作和生活是重要的，但同時持續交辦許多工作。說一套，實際的情況又是一套，只有持續創造矛盾和無奈。

原因四 不相信自己指出的問題將獲得解決

這讓人感到無助而且不受支持，提出的意見顯得毫不重要。

原因五 不公平

薪資、表現機會是別人的，自己分到最多的只有「工作量」。

原因六 工作沒有意義

當人們感覺他們完成一件有意義的事，是會覺得自豪、有成就感的。但是這些員工卻覺得他們像是拋棄式員工，手邊的工作無差別，可以輕易被替代。

原因七 看不到發展

不論是升遷機會，或是個人成長，他們感覺自己像是在跑步機上，原地踏步，卻沒有前行的路徑。

原因八 領導不力的高層

這是最重要，也是一切問題的根源。

因為一個領導不力的管理者，可能對員工的關心程度有限，從未跟部屬討論過未來發展機會。部屬因為看不到未來，進一步對工作價值有所質疑。開始思考自己的工作負擔是否太大，如果認定無法改變現況，不公平、不被賞識的負面感受就油然而生。

很多企業投資高階經理人以及新進人才教育訓練，但是中間的過程卻少得可憐。應該開始給予中間的管理人才應得的關注。

如何不把中階人才操到死，又可以留住中階人才？哈佛商業出版全球行銷資深總監沃許（Peter Walsh）提供了幾點建議，是企業能夠提供的協助。

原則一 早點培養他的領導管理能力

如果中階管理者在更早的階段，被要求承擔更多的責任，可以增加他們應對、解決問題的能力，減少他們瞬間燃燒殆盡的風險。也可透過養成過程，確保他們接受到完善的發展訓練。

原則二 幫助他學習領導思惟

成為中階管理者，思惟的顯著轉變，是從「個人成就」轉移到追求「團隊成功」。

扁平組織的問題是，中階管理者可能不會有太大的舞台，無法獲得充分授權、影響團隊的行動。

原則三 梯隊養成

不要只是重點栽培，要用團隊的方式培養，讓他們有同儕持久的關係，這將增進企業的合作。

這對於公司的領導接班，也有更完善的銜接。

2015/1/6 「長官，給點新鮮的挑戰吧 !」

長官，給點新鮮的挑戰吧!

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2014/12/23

2014-11-26 天下雜誌 561期   作者：陳竫詒

圖片來源：江小A

「一展長才」取代了「就業保障」，成為勞工滿意度的最大驅動力。這意謂著長官得適時給「機會」，讓員工贏得成就感。但交付工作任務，多一分則太累、少一分又太無聊，怎麼做才是剛剛好？

別讓員工不開心，許多企業都知道。

君不見如Google、臉書，矽谷那些新創公司，標榜著良好工作環境的幸福企業，透過健身房、免費餐點、漂亮的辦公室等等，無不想盡辦法取悅公司員工。

根據蓋洛普的估計，在美國，不開心的工作者一年造成將近三千億美元的損失，《哈佛商業評論》就指出，工作開不開心，跟工作者的創造力、生產力、向心力，都有深切的影響。

只是蓋洛普的調查也顯示，真正樂在工作的人，全球平均只有少少的一成三。

要讓員工開開心心，薪資福利是主要的動力。除此之外，要想進一步提高員工的工作滿意度，《成為乘法領導者：如何幫助員工成就卓越》的作者懷斯曼（Liz Wiseman）提出新觀察。她認為提供員工挑戰的機會，更可以幫助提升工作者的成就感，長期工作更開心。

美國人力資源管理協會最新的研究發現，「一展長才」已經取代「就業保障」，成為勞工滿意度的最大驅動力，不論受訪者的資歷、年紀、性別，身處大企業或是小公司，工作者都期待自己的能力能夠被看見，有表現的機會。

問題是，什麼時機交予挑戰？交付什麼樣的挑戰？懷斯曼建議了幾個觀察準則，經理人可以評估員工的狀態，是不是已經適合接受新的挑戰。

一、他們手上處理的事務，是否已經很上手，平穩進行好一段時間了？

二、當遇到困難、棘手的問題時，他們是否可以快速地找到解決方案？

三、他們是否花很多時間，在解決他人或別的部門的問題？

四、他們的工作態度，是否愈來愈負面消極？

如果答案「是」多於「否」，代表你的部屬有能力、有餘裕，也亟需新挑戰的刺激，大膽地交付新任務給他們吧。

給予新挑戰，不是貿然躁進，底下三個策略，讓部屬找回成就感，重燃幹勁。

策略一 提升既有工作的難度

嘗試給員工承擔更高風險的工作，例如，處理更複雜的問題，或是去面對更多的利益關係人，在原有的熟悉度上，增加工作的難度。

但要小心，如果你的部屬已經很不爽，他可能深陷資源不足、職場政治等問題許久，你要先處理他的困境，否則只會把員工推向更幽暗的深淵。

懷斯曼形容，「你不要要求他們一邊扛著沙袋，還要一邊耍大刀，」要讓新的挑戰具有意義，而不只是又一個增加工作量的壓榨。

策略二 把員工變成新人

在駕輕就熟的舒適圈久了，員工難免疲乏，不如邀請他們參與不是那麼熟悉、個人專業技術上也不那麼成熟的新事務。

面對新領域，是挑戰，也是新學習。有助於個人能力再進步。

策略三 挑戰新問題

同樣的專業領域上，雖然運用相同的技術，但處理的問題不同，也會有新的啟發。

「例如，研究人員從細胞生物學轉向腫瘤的研究，」懷斯曼舉例，「一開始或許不知如何下手，但是藉由新的問題，可以由不同的角度思考，觸類旁通，」激發更多的新點子。

「記住，領導是關鍵！」懷斯曼說。掌握正確的時機，讓員工接受新挑戰，如何拿捏應對，對管理者與被管理者間而言，都很微妙。

員工需要面對新刺激，也需要管理者引導到正確的學習曲線。在拋出新任務之前，長官別忘了，員工需要喘氣的空間，也需要停下來慶祝一下先前的成功。

新的挑戰是希望延展部屬的專業能力，而不是創造一個困難的關卡，摧毀部屬，榨乾所有可能。

2014/2/23 「讓員工做喜歡的事，公司才真的「賺」」

讓員工做喜歡的事，公司才真的「賺」

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/2/20

2014-02

Cheers雜誌161期

作者：劉冠宏

圖片來源：王創緯

公司真的只能以營利為目的、設計公司一定要分工程利潤才能生存嗎？ 1977年次的無有建築設計總監劉冠宏，可不是這樣經營公司，他實行的是──終身雇用制。

不論是紀錄片《看見台灣》引發對環境汙染、水土保持的重視，或是更早之前的食安風暴，對於《公司法》第一條：「公司以營利為目的。」我覺得到了重新思考的時刻。

資本主義衍生很多問題，都源於想創造更多獲利。若捨棄這個角度，公司的目的是什麼？我認為應該是使大家更好，以大眾、而不是以老闆或股東利益為目的。2009年底創辦無有時，我就在想，如果無有的存在能使台灣更好，但員工沒有因此更好，那一定是騙人的。

受貝聿銘父子啟發

會有這樣的想法，源自我曾在貝氏&貝聿銘建築事務所工作4年的經驗。貝氏是由貝老先生和2位兒子共同經營，最特別的，是他們待人處事的方式。

在西方公司，通常生意好時會請很多人，生意不好就把人lay off，但他們不這樣做。很多核心員工，大概都跟了貝老先生超過40年。要跟到這麼長時間，絕對不是單方面幾個優點，一定是全方位都能和諧相處。

2008年金融海嘯，紐約情況最慘，大公司裁員一半很常見，完全不留情面。我們當時也受到很大影響，大約有一半案子暫停。有一天，貝氏父子把所有員工叫到辦公室，那時大家心裡很「剉」，想說終究要裁員了。

結果，他們竟然是說：「現在情況很糟，但貝氏家族不把員工當成貨品，需要時買進，不需要時賣出。我們不replace員工而是train員工，雖然現在狀況不OK，但沒關係，請各位自己找事情做，去幫公司整理檔案、學軟體，或是擦擦桌子也好。薪水照領，我們絕不輕易lay off員工，會一起共度難關。」這點最感動我，因為他們從骨子裡把員工當family。

終身雇用，為「家人」創造舞台

後來我創辦了無有，也希望以此來對待員工。無有是終身雇用制，員工加入就是family，希望他能待一輩子。我覺得這是經營公司最基本的一項：當老闆的不能輕易要員工走，如果發生問題，要坐下來一起想辦法。就像母女間發生問題，一定要克服，難不成要大眼瞪小眼一輩子？

我相信人性本善，每個人都有自己的專長，公司要幫員工創造適才適所的舞台。

為了讓員工有更多發展，我們十幾個人的公司，卻包括建築、室內、品牌、平面、多媒體等設計部門，其實不是想做這麼多事，而是有些「家人」沒辦法在目前位子持續發揮、能力又無法改變時，那就由公司來改變，公司要創造屬於他的舞台。只要能做自己真正喜歡的事，絕對能找出為公司賺錢的方法。

因為人的不一樣，不斷嘗試各種媒材、風格，企業自然會長得比較慢，但是會長出很多隻「腳」，變得更穩、更壯。

轉變獲利模式，認同帶來快樂

過程中，困難一定有。為了堅持這方式，我們前兩年就把創業資金燒光，但是第三年開始把錢慢慢賺回來。外人看可能覺得很煎熬，但其實我們過得很快樂，案子也陸續進來。創業的股東都認同這套理念，想看看這套想法是否真能帶來影響力。

除了對內，對外我們也改變和環境互動的方式。比如說，台灣不夠重視設計的價值，許多設計公司為求生存，發展出各種「奇形怪狀」的模式，例如參與瓜分工程利潤。對設計公司來說，這是大筆收入，但我們不拿，而是收比較高的設計費與監工管理費。

剛開始，施工單位也不相信；合作幾次後，我們真的都沒在事後跟他們要，才開始相信。我們放棄檯面下最容易拿的工程利潤，反而去拿檯面上最艱難、被公開秤斤論兩的設計費與監管費。一開始就相信與認同的業主，當然比較少；但是一旦他們相信，持續合作機會就很多，這樣做生意反而輕鬆。

回頭看，我們這些努力也就不算是煎熬，而是為了換取成長的養分。

正道經營3關鍵

視員工如家人，一旦發生問題與衝突時，才會一起努力找出解決之道。

尊重員工不同特質，建立可供發揮的舞台，公司自然會跟著成長。

公開透明的做生意，糾紛少，也可以為自己累積商譽與口碑，愈經營會愈輕鬆。