生活工場 情境式領導 新世代員工加倍愛企業
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/11/13
周怡伶、楊雅筑
「居家美學就是，每個人家中都應該要有4 套咖啡杯和馬克杯，依照季節氣氛變換！」生活工場董事長林來順一派隨興地端起茶几上的馬克杯說著。環顧四周，這間辦公室沒有制式的OA 家具單調、乏味的隔板，有的是：
仿古典的高背紅椅沙發；工業風格四格抽屜邊櫃；造型簡約卻又暗藏巧思的收納方格；一旁的復古長桌上，各式大盤小盤的玻璃盤內裝的是萬聖節應景的繽紛棉花糖及雷根糖。
帶領台灣唯一自創居家生活用品品牌「生活工場」，跨海插旗兩岸80 多家門市的林來順的確徹底實踐了銷售生活美學經驗這門好生意。
他笑著解釋說，為了傳遞居家空間美學概念，必須把生活工場推向國際，成為華人生活美學的領導品牌，因此除了洞察人心的設計力、顧客導向的服務力，其實他還有一項秘密武器，那就是員工的服務力。
只跟「對的人」搏感情
員工是與消費者第一線接觸的人員，如何讓員工願意拉攏顧客變成品牌粉絲並不容易。
「服務需要依靠員工傳達，不認同公司文化的人我不強留。」林來順直言，只有「對的人」能為服務加分，生活工場所尋找的員工必須對居家產業熟悉、有美學概念之外，更要對人有熱忱，能認同公司文化。否則，很難提供消費者感動的消費經驗。當然，面對更多新世代員工的加入，穩定性不佳的確造成初期流動率偏高，但林來順認為，這對於生活工場來說反而是利多於弊，「新世代員工相當兩極化，要不是留不住就直接走人，要不就是熱愛美學，願意長期留在生活工場跟我們一起努力。」他補充說：「而且7、8 年級生普遍生活環境良好，所以在職業選擇上更會追求興趣與工作、夢想。」
因此，20 多年來，生活工場從來沒有從其他企業挖角空降部隊進公司的想法，「因為我們只跟對的人、願意留下來的人搏感情！」林來順表示，生活工場堅持以內部員工教育訓練方式培訓員工，並由經過認證的內部講師講授課程，不足之處再委由外部顧問來補足。「我們也曾試著把員工訓練委由外部顧問公司協助，但是最終的結果下來，我認為自己培訓可以更直接地傳遞給員工我們的經營理念，讓他們更可以真正地了解生活工場的企業文化。」
林來順說，生活工場全部門市加起來超過1 千人，但自己每次開會前都習慣把人事資料拿出來，複習員工背景資料，至少堅持名字要背起來。林來順笑著說：「當然還是有需要做小抄啦！」但他對於員工的用心可見一斑，無怪乎在流動率高的服務業中，生活工場的店長平均年資有15 年；而生活工場不遵循階級框架，而是把整體上下視為一個團隊的概念也讓員工願意緊緊跟著生活工場向前邁進。
情境式領導 做比說有效！
面對越來越多新世代員工的加入，擁有3個小孩的林來順也笑說跟孩子們的頻繁接觸，讓他對於新世代管理有一套！「我的孩子都是7、8 年級生，他們年輕一代比較自我，經常要求別人，卻很少反過頭來要求自己。」
林來順的觀察是，年輕人不相信權威，也不相信經驗。因此，倚老賣老已經沒有效，用講的也不一定有用，因為他們不一定會聽！「但是他們的想法未必不對。」林來順說，隨著時代的轉變、成長背景的不同，不可以將過去的方式直接套用在新世代身上，改變管理方法是管理新世代前所必須有的認知。
「管理新世代適合採用情境式教學，話不必多說，只要做給他們看就好。」他強調說。透過現場做中學的方式，能讓新世代信服主管領導，「再加上，我們經常需要把商品展演陳設，以營造情境氛圍，對講師來說，直接陳列商品，反而比講的容易多了。現場教學的方式，不讓教育訓練淪為空談。」林來順說。
而為了強化各家分店員工的凝聚力，生活工場除了各區有負責管理的區經理之外，生活工場也跟上社群媒體時代，自行開發一套類似臉書的通訊app，公司全體上下都參與群組，員工甚至可以知道董事長最近一次的上線時間。透過網路來加強凝聚力，不但符合新世代的溝通習慣，更利用低成本以達到最大的成效，可謂創意十足！
泡麵理論 服務恰到好處
林來順進一步說明，經營品牌是生活工場創立初期至今不變的目標，而品牌的價值來自於顧客的肯定。雖然顧客對品牌的肯定來自產品及交易經驗，也可以是針對服務，但林來順認為，產品開發可以仿冒，但是市場交易的後半段—消費者經驗，卻無法快速累積、更是無法被他人所抄襲的。因此如何覺察顧客需求，以優良服務創造美好的消費者體驗更顯得重要。
不過，相對於許多服務業者把「把最好的給顧客」、「顧客永遠是對的」奉為服務最高指導原則，生活工場卻有另類的見解。他說：「如果顧客哪天走進來說他想要一碗泡麵，那就趕快沖一碗泡麵給他，千萬別擅作主張，決定熱情款待他山珍海味，客人也知道山珍海味比泡麵好，但是客人此時『想要的』是泡麵、而不是『我想要』給他的山珍海味！」林來順的泡麵理論強調了「服務來自於需求」，服務應該恰到好處，因為「適時滿足顧客需求」才是服務的真諦。
寵愛會員 好康加倍奉上
為了更精準的服務，亦即「適時滿足顧客的需求」，生活工場相當重視顧客關係管理這一環，對於會員福利的加強不遺餘力，10 多年前便自行開發IT 系統，便於讓商品開發部將會員的消費明細記錄下來，並透過會員過去所曾經購買的商品去做分析，進而了解客群來源、顧客偏好及需求等。這套系統功能非常強大，會員在門市的消費紀錄會在2 秒內回傳至總公司辦公室，可以即時掌握消費資訊並加以整合分析。
「生活工場的消費客群裡有60％為會員，但我希望能將會員提高到80％，因為培養忠誠顧客，才能建立品牌。」林來順說明，生活工場對待會員細心體貼、無微不至，除了定期舉辦各種活動、講座邀請會員參與之外，有許多福利優惠都只有會員獨享，甚至是出版半年刊雜誌提供給會員索取，內容不僅配合季節為會員整理出合宜的產品型錄，更流露出其經營生活美學的企圖。
「品牌的建立需要忠誠顧客的支持，一旦建立起品牌，並維持產品的穩定度，就能如同精品LV 推出的各款皮包一樣，不僅不被質疑，消費者就會更容易買單。」林來順強調。
微笑 服務的最後一哩路
「服務的確是難以定義，也難以累積的，但若能有相關認證提出一定的流程提供業者參考，讓業者可以利用此流程作為基礎，再依照所需加強自己，除了對於加值核心競爭力有幫助之外，也可以藉此累積品牌的名聲。」林來順談起為了建立品牌與優良服務，參與「優良服務GSP 認證」是一項里程碑。
經濟部商業司於94 年開始推動優良服務GSP 認證之初，生活工場便開始積極參與檢驗認證、強化服務品質。配合生活工場從一開始便堅持自行開發的所有系統，像是基本的商品系統、營業系統、行政管理系統、會員管理以及物流系統等，成為生活工場達成標準化、快速作業的首要關鍵。除此之外，生活工場對於自己品牌的定位相當清楚，使得生活工場原有的紮實作業能跟GSP 完整的標準作業流程相互融合，並藉此確保市場的競爭力與消費者的信賴，進而成為「消費者心中」的真正品牌。
不過，林來順也表示：「經營10 多年、又參與優良服務GSP 認證，當然有標準流程SOP，但是我認為員工與其死背SOP，不如多笑。顧客買不買單有時在於員工與顧客之間的互動，真誠微笑才是為服務加值的關鍵。」他更強調，SOP 標準流程就如同空氣、如同水一般，是內化於心的，不是為服務加分的重點而是基礎，想要強化服務品質得透過真誠對待顧客的心。
因此，在生活工場沒有「奧客」兩個字，「因為顧客即使沒有消費，只要願意來到門市，便是生活工場的榮幸。」林來順舉例說，生活工場門市內有許多陶瓷、玻璃製品，小孩子頑皮難免會打破商品，「但是我始終要求員工要有一個觀念，當顧客不小心打破商品，先要關心的是顧客是否受傷了，絕不可以要顧客賠償，甚至在處理時言行舉止都不能流露出一絲不耐的情緒。」
良性競爭炒熱市場
隨著外來的雜貨品牌進駐，生活工場一直以來都樂觀面對，因為「最大的敵人是自己，不是別人」林來順說。日本有多家生活雜貨品牌在台灣設店，但是林來順仔細分析各家業者之間的產品差異及風格導向，不怕日本品牌分食市場，以無印良品(MUJI) 為例，其產品只有20％與生活工場重疊，且MUJI 的商品策略掌握在日本手上，賣價相對較高，因此生活工場顯得更有本土競爭力。
林來順也回憶多年前MUJI 第一次來台灣選擇進駐《紐約紐約》百貨公司。當時，生活工場也在該處設有門市。但是，MUJI 的進駐並沒有打擊到生活工場，反而是發揮了1 ＋ 1＞ 2 的力量，共同炒熱市場。林來順分析說，光靠生活工場一家業者教育消費者生活美學的概念是較為吃力的，但若有他家業者共同帶動，反而將可擴大市場。況且，有競爭對手才有壓力，品牌的經營才會更有力，服務的品質亦會更加提升。
「我相信優良服務對生活工場打入國際市場有幫助。」林來順表示，「我們計畫將生活工場推廣至東協國家，像是泰國、新加坡及印尼等國。」他更說道：「有許多華人居住的加拿大、洛杉磯及紐澳等地，也是生活工場的目標。」可見林來順的企圖心強烈，開創海外新市場、成為引領華人市場的居家美學生活品牌之日，指日可待。
【本文出自《能力雜誌》2013年11月號】
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