設計思考力 3的7次方創新流程 搶救失落20年的產業環節
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/11/20
廖志德
遠溯80 年代初期，剛創立不久的宏碁電腦，展現出初生之犢不畏虎的快速成長動能，其產品進入全世界前10 大排行，銷售通路遍布全球各大洲，唯獨在美國市場無法與IBM 相抗衡。當時擔任宏碁設計總顧問的梁又照認為想要撼動IBM 的堅實地位，唯有從顧客體驗設計下手才有機會突破創新，進而超越IBM。
梁又照親赴美國尋求答案。他找當時最了解美國消費者的設計顧問公司ID2 合作，共同探索市場的可能空間，試著創造出與IBM 不同的策略差異化定位，而33 年前的ID2 就是目前世界首屈一指的設計公司IDEO 的前身。
若宏碁只是請ID2 設計產品，待輔導完畢後，ID2 的設計團隊一旦離開，一切還是會回到老樣子，如此宏碁是不可能徹底轉型成功的。為推動宏碁展開深入基因的組織變身，梁又照以中國古老的諺語「授人以魚不如授人以漁」對ID2 曉以大義，這一句話的意思是台灣產業想要的是魚（設計成果），但實際上他們真正需要的是如何捕魚（設計思考）。梁又照希望IDEO 將使用者導向的設計方法帶入宏碁，讓雙方此次的合作並非純粹的設計委託案，而是協助宏碁脫胎換骨的設計人才訓練專案。
這個創見影響IDEO 甚為深遠，在歷史發展的過程中，逐步演變成為該公司獨具特色的輔導方式IDEO-U，從此IDEO 不再只是一家產品設計服務公司，而是協助企業進行創新轉型的顧問公司。因為創新設計並非工業設計或產品工程人員單打獨鬥的產物，企業內部如果不能形成跨專業領域的創新團隊，就不可能在知識經濟時代勝出。創造出具有原創價值，同時能夠感動人心的新產品，才是關鍵。
宏碁曾經有機會超越三星
引進IDEO 設計方法的宏碁雖然開始重視產品設計，但是這一套人才及思維訓練方式並未深入骨髓就告中斷，千里之行始於足下，宏碁走了前面500 里路，後面500 里路卻在組織的動盪中，失去了與設計思考建立更深層關係的連線。沒有料想到的是，這個機會一斷線就是產業20 年以上的失落。
宏碁的歷史在此時發生重要的轉折，一方面創立自主品牌，一方面從事製造代工，公司雖然重視設計，但並不將其視為策略的主要核心，宏碁企圖一箭雙鵰的策略意圖看似穩當，卻使得公司失去全力衝刺品牌及設計的動能。宏碁成功地將主要的競爭優勢放在硬體功能及產品價格上，主要的市場通路則放在歐洲，並因此坐上全球第一大電腦品牌的位置。
然而，宏碁暫時取得的競爭優勢是一種不均衡的發展。宏碁只有通路的布建、沒有消費者體驗的洞察；只有硬體升級而沒有設計及軟體的創新。最近宏碁的快速沒落便源於策略佈局的失衡，以及缺乏應變的能力，以易經的太極圖來形容，宏碁的策略只有黑沒有白，只有不易沒有變易。梁又照指出：「太極講求均衡，沒有均衡的動力，企業就不可能成長創新。」
反倒是腳步走得相對較慢的三星後來居上。就在宏碁引進ID2 後的第4 年，同一組設計團隊將同樣的訓練方式帶入三星，當時韓國和台灣的實力在伯仲之間，皆將重心擺在工程製造及研發。ID2 讓三星高層深感震撼，並促使該公司董事長李健熙體認到原來三星只有黑的一面，只懂硬體製造的技術，不懂使用者導向的設計創新。1996 年，三星下定決心以設計及相關軟實力作為新的經營核心，均衡發展設計與製造、軟體與硬體，此項舉動促成三星基因的徹底再造。
回憶起這段往事，梁又照老師的眼裡充滿遺憾，如果當時的台灣企業能夠積極擁抱IDEO-U 這套手法，並且深入骨髓地進行學習，或許現今韓國三星和台灣宏碁的發展局勢會完全不同。
設計思考不能停留在美學經濟的層次，亦不應該是抄襲市場主流產品的外觀型態，更不可能靠幾次單打獨鬥的工作營就能成功，推動設計創新得進行更廣泛的組織變革，才能畢其功於一役，單兵作戰所帶來的衝擊有限。
歷經30 年的歲月，這位年高74 歲的設計界老兵不減當年風采，他推動台灣轉型的熱情沒有被現實的殘酷澆熄，目前他還在產業前線指導年輕的一輩進行設計創新，為台灣軟實力的提升盡最大的心力。
輔導完宏碁之後，梁又照所提「教客戶捕魚」的概念不斷地在IDEO 內部發酵，他們開始將以人為中心的創新設計方法套裝化，所納入的輔導手法包括使用者洞察、腦力激盪、故事劇本、原型製作等內涵，IDEO 將這套手法運用在雀巢、寶僑、Steelcase 等知名企業身上，同時不斷調整其做法，使其能對客戶產生真正的實效，讓客戶的經營績效躍升。
超越3 的7 次方 躍上新高峰
梁又照在國內不斷鼓吹「3 的7 次方」輔導方法，其與IDEO-U 的做法有異曲同工之妙，但由於OEM、ODM 想法已在台灣根深蒂固，同時又無法認知這套方法的價值。再加上，經營者認為產品設計前的宏觀環境探索、市場趨勢分析、顧客需求洞察等諸多工作，太耗時間、成本太高。台灣企業想要的是「Me Too」的外觀，因為跟著主流後面跑比較安心，反而不敢用具有差異化的好設計，這是目前推動「使用者導向創新設計」所遭遇的最大困境，看不到「3 的7 次方」的價值就不可能真心擁抱，亦不可能投入時間和資源進行徹底的組織再造，台灣專業代工的心態不改，又何必奢言設計創新？
整個「3 的7 次方」創新流程走完，企業獲得的不止是產品外觀設計，而是一個到市場大洋「捕大魚笑哈哈」的手法與心法、是一個與顧客產生緊密連結的互動關係、亦是一個具有創新文化的跨領域設計團隊、更是一個能夠快速因應環境變化的組織基因。「3 的7 次方」希望達到與IDEO-U 同樣甚至是超越的效果。
寶僑在導入使用者導向設計前，曾經處於歷史上的低谷，當時的營運狀況相當糟糕，股價攔腰折半，市值縮水超過500 億美元，他們在推動以消費者為中心的設計思考後才起死回生，並且站穩腳步再度邁向歷史的新高峰。
為什麼同樣是導入使用者導向設計，寶僑成功，宏碁卻失敗？因為寶僑全程走完3 的7 次方，而宏碁只走到3 的4 次方，寶僑成功地徹底改造自己，成為以消費者為決策中心的組織體，將瞭解顧客成為例行性的營運模式，把偶發、零碎的創新流程轉化成日常的活動，每天都跨出1 千里長征的20 里路。
設計創新對於寶橋而言不只是一項KPI，而是公司所有經營事務的核心，推動創新革命的前執行長雷富禮(A.G. Lafley) 扮演著跟李健熙一樣的角色。他透過一連串具有執行力的轉型計劃，協助寶僑變身成為創新的變形金剛：
1. 將創新設計提升作為公司的策略核心。
2. 指派創新長，並將設計管理人員的數量提高5 倍。
3. 設定半數新產品和新技術必須來自與外部合作的目標。
4. 推動消費者貼近計劃，深入顧客生活，全方位瞭解其需求。
5. 成立未來工廠及創新健身房，尋找不斷突破的創新機會。
6. 每年召開3 次設計顧問委員會，檢視不同階段的創新作為。
7. 針對各個全球化事業單位定期進行創新檢討。
成功者會把設計思考當作策略核心而非附屬品，這點和國內企業將製造及通路視為核心的作為完全不同，台灣雖然擁有堅強的製造工程及品質管理能力，但是我們缺乏雪亮的眼睛及未來的視野，以及對市場及顧客的瞭解。因此，有效制訂出具有市場價值的產品策略定位，才能有效運用台灣豐厚的產業資源。梁又照剖析國內的產業危機：「站遠一點才能看清大環境的變化，但台灣企業普遍漠視變化，設計就是瞭解變化，尤其是消費者需求的變化，唯有不斷應變才能從中獲得更創新、更合理、更有價值的市場機會。」
跨專業撞擊 成就創新活力
宏觀角度是切入設計思考的基礎工作，是擦亮眾人眼睛的過程。因此，梁又照在帶領企業界朋友進行設計創新營隊的時候，總是不厭其煩的指導大家做好BEST(Business、Economics、Social、Technology) 分析， 讓他們在團隊互相激盪之下，找出Top 10 影響市場發展的關鍵議題，接著以動態思維的觀點，推論出時空變化下的使用者需求。
微觀分析的重點則放在典型使用者代表(Persona) 的討論，在市場上企業可以滿足不同族群、不同場域、不同價值的需求，但是由於資源有限的緣故，在眾多的顧客組合當中我們得擇要選出目標客群，然後根據消費者在不同應用場合的使用情境，設法將使用者的需求具體化、圖像化，過程中我們運用故事板(Story Board) 呈現顧客使用產品的情境，使得設計團隊可以完全沉浸於使用者代表的需求當中。
使用者導向設計極為重視創新文化的孕育，當企業擁有開放、沒有恐懼的組織氛圍，就能夠營造出對的空間，這將有助於誕生創新環境，進而提升個人的思考敏銳度、鼓勵集思廣益的團隊精神。梁又照認為跨專業協同合作是企業推動設計創新的關鍵要素，有效整合不同領域的成員，可以激發其獨到的見解。然而，對於不把設計思考視為策略性角色的公司來說，跨團隊運作是一件不容易實現的組織挑戰，他們嚴重缺乏經驗及韌性以超越組織衝突，並不必言將團隊成員的智慧撞擊化為創新活力，這是台灣產業亟待培養的關鍵能力。
卓越的設計團隊還有一種特質，他們在追求止於至善的過程中並不苛求完美，聽起來有點矛盾是吧！是的，不要想一下子就構思出完美的產品設計，要用實驗的態度、遊戲的精神，在抽象的概念與具體的原型(Prototype) 間來回進行探索，經由一系列的實驗排除可能的風險，並經過設計團隊評估、測試構想的可行性，在不斷的修改錯誤中找到對的方向，以及具有建設性的回饋，等到事實證明產品能夠為顧客所熱愛，才將構想付諸執行、推入市場。
為什麼3 的4 次方和3 的7 次方會有這麼大的差別？據說有一次阿基米德和國王下棋，阿基米德贏了這場對奕，國王問他想要什麼樣的獎賞，阿基米德要求國王在棋盤上的第1 格放1 粒米，第2 格放2 粒，第3 格放4 粒，第4 格放16 粒，依此類推，結果國王將所有穀倉的米都放上去還不及一半，可擺滿棋盤的米粒數可謂天文數字，這樣下去國王可得破產，這就乘數效應的可怕之處。
乘數效應可以解釋設計思考的威力，3 的7 次方只是基本要求，當企業所推動的設計革命不在侷限於單一部門、單一專案、單一時段的改善，而是跨組織、跨期間的協同合作時，只要穿越10 年的光陰，就可能會有3 的15 次方＝14348907 的效果，這可是一個不得了的數字。從蘋果、三星、寶僑的傲人成就證實設計思考具有強大的推動力，台灣產業已經失落20 年，面對下一個20 年的來臨，命運不容許我們再蹉跎。
【本文出自《能力雜誌》2013年11月號】
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