1111人力銀行公共事務部公關總監李大華 VSEM導航 精實人力更有即戰力
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/1/10
口述/李大華 文/周怡伶、楊雅筑
根據經濟部中小企業處統計，台灣有97.67％以上的企業都是中小企業，這些中小企業在創立的當下，通常會先設定目標客戶族群，甚至有了顧客以後才設立公司。因此，一開始時就把人力的編制，壓縮到非常精簡。經常聽聞公司裡，行銷企劃要兼總務，幫忙跑腿、處理雜務、訂便當買飲料；會計可能得兼當老闆秘書，安排行程大小事；其他員工更被訓練成「多能工」，要會規劃也能執行，最好是「1 個人可以當2、3 個人用」。
的確，哪個老闆不希望員工一專多能，以最精實的人力資源，創造最大的價值。但精實人力資源規劃並不意指「裁員」、「汰弱」、「縮編」，將員工從5 個人變成2 個人，或是將18 個變成13 個。如果是如此，企業應該要回過頭來思考當初的人力規劃出了什麼問題，或是原有的業務究竟消失到哪裡去了？
人力資源的不精實來自於配置與領導不當，因此，企業在調整人力精實方案時，必須思考的是如何讓員工發揮價值、提升績效，從整體願景為出發點，再透過策略展開組織版圖的調整以因應現實營運模式，最後落實至人員的配置調整。也就是說，「精實」即是1 個人可以完成的工作，就不應該由2 個人來做，把人力發揮得淋漓盡致，換言之，有多少事用多少人，不是只要求員工得「一人多工」，承擔超過能力範圍的工作；或是「因人設事」，由人力決定業務的多寡。
VSEM 強健組織體質
相較於中小企業，大企業的營運模式與人力資源規劃更為複雜。尤其隨著全球化潮流的來臨，競爭者來自四面八方，市場不斷被分割的當下，企業為了永續經營，必須開創藍海、尋找新市場，由策略部門研擬組織的未來走向與願景、目標，再思考組織資源與人力規劃的策略，透過這些策略方法形成人力資源方案，發揮最大的效益，因而，如何打造精實體系便是大型企業必須重視的挑戰。
精實人力資源規劃必須由企業願景展開，但是願景從哪裡來？通常是藉由趨勢的觀察。打個比方來說，現代人提倡健康樂活，擁有或願意購買腳踏車的家庭不在少數。如果我是腳踏車工廠的經營者，那麼我就可以把這項趨勢作為公司未來產品研發的願景，例如為都會人士設計摺疊腳踏車，讓健康趨勢結合便捷生活。接著，從願景去設定目標和策略，再思考為了達到目標，需要規劃多少的人力？一般來說，企業組織可以透過這樣的流程，展開人力資源規劃與人員配置，進而打造精實的組織。這一連串的過程，可以套用「VSEM」公式來完成，簡單分述如下：
1. V(Vision)：願景。公司的願景方向在哪裡？市場在哪裡？比如說前述提到的腳踏車工廠，如果想要打入更為強調健康趨勢的歐美市場，要如何跟別人競爭？怎麼把市場完成？這必須透過下一步「S」完成。
2. S(Strategy)：策略。企業必須訂出策略，像是我要如何做行銷？如何發展業務？如何廣設工廠？如何降低成本？
3. E(Execute)：執行。運用策略且有效率地去執行，以完成前述願景。
4. M(Matrix)：矩陣（倍數成長）。執行過後再重新檢視，思考如何提升效率及產值。
我想特別強調的是，雖然精實的人力資源規劃須由願景策略展開並執行，但有時候企業的人才需求，會受到經濟不景氣或是組織業務萎縮的影響，導致組織即使有職缺，往往也不敢貿然招募並晉用人才，但是這並不是所謂的精實，反而代表這個企業沒有長遠的規劃。
我建議企業經營者應該要有更宏觀的視野與遠見，回歸到願景和實質的人力需求，才能在景氣低迷之時走出自己的道路；此外，當環境影響人力策略時，一個健康的企業更應該容許組織的調整，無論是功能或是名稱上的調整，藉著部門板塊的挪移與重組，使組織結構與人力配置更加精實，哪怕是員工人數只有5 人、10 人的小公司，經營者也可以將其分割成不同的部門，藉由專業分工發揮人員效益。如果持續不加薪也不招募人才，只是把員工薪水省下來變成公司的利潤，反而會導致企業規模越來越小，最後面臨收掉的窘境。
蓄積未來員工 充實人才庫
我們前面談到精實人力資源規劃必須由企業願景出發，並展開至「選用育留」策略。從選才用才開始，確保人才庫的充盈卻又避免閒置人力過多，就是一種精實手段。人才庫就好比儲蓄水資源的水庫，如何隨時保持資源的充沛，又在儲存水位過高時適度洩洪，需要有良好的調節機制。我建議企業可以從儲備過去、現在、未來3 種員工著手，以打造充沛的人才庫：
1. 過去的員工
我常說，公司與員工關係首重「人和」，員工因為高就或是其他生涯規劃而得離開現職，企業也應給予祝福，並繼續與離職員工保持良好的互動連結，原因很簡單，過去的員工將是企業向外延伸的觸手，甚至在需要的時候可將能力好的離職員工聘為顧問，因為沒有人比自己的員工更了解公司的營運狀況。
2. 現在的員工
企業應該要熟悉每位員工的各項能力專長，並做好員工的專長管理，也許現在的職務內容是該員工的第一專長，且表現特別優越，但他可能也有第二及第三甚至是第四專長。若是將此列表管理，則當企業有開發相關業務需求的時候，便可以從內部作人才的平移。
3. 未來的員工
未來的員工更是企業必須儲備的人才，但未來的人才要從哪裡找尋？我認為企業可從以下2 個方面著手：
(1.) 校園：企業應就本身的產業與相關科系對應，或是和相關系所辦公室做接洽與聯繫，甚至是舉辦活動以吸引校園人才，像是思科(cisco) 2013 年跟1111 合作「2013我愛思科一日實習體驗營」，讓前來參加體驗營的同學對企業有感覺，而這些學生也是經過篩選才得以參與其中，往後他們便可成為思科未來徵選人才時的頭號目標(Target)。企業與學生兩邊的關係是對等的，一個是想進的公司，一個是想要的人才，透過舉辦活動認識彼此並留下資料，企業往後若有需求便可直接從名單中篩選。
(2.) 網路︰現今是網路發達的時代，公司可以成立官方網站，或是粉絲專頁，透過持續的曝光維持熱度，進而吸引人才的關注。若將重要的訊息或是業界的消息發布在專屬的粉絲頁面上，可以吸引同質性高的人來按讚，比如說腳踏車工廠可以把歐洲最新的生產模式，或是休閒生活方式發布在網路上，不僅可以吸引到消費者，更可以吸引到未來人才的關注，進而增加企業好感度，而這屬於相對無形且靈活的未來人才庫。
破除迷思 下個員工未必會更好
再談「育」策略，「選→育→用→留」這個概念，適合用在大學剛畢業的社會新鮮人身上。舉例來說，日本企業多為終生聘用制，因此最理想的狀態是，剛畢業的學生進入公司內，就像一張白紙任由企業上色，透過教育訓練詳細解說所有工作流程，在長達1、2 個月的培訓期結束後，這些員工便能認同企業文化且標準一致。
不過，台灣企業多數現況則為「選→用→育→留」，一般公司希望人才進入公司便擁有「即戰力」，傾向於任用有工作經驗的員工，上任後再透過教育訓練傳遞公司文化。比如說，有實務經驗的廚房師傅刀法功夫已經非常專精，是原本就擅長的工作職務，但任職新的餐廳，仍要透過教育訓練指導屬於該餐廳應有的工作流程、裝飾擺盤等。
因此，教育訓練是企業必須進行的投資，是為了讓員工於培訓後，創造更高的價值，讓公司變得更有競爭力。企業應該建立一個觀念，那就是︰下一個員工未必會更好！企業不能只抱持人不適合就換的心態，應透過教育訓練，不論是專業能力訓練或法務、商業、EQ、口語表達能力，甚至是VQ(Voice Quality) 的課程，讓員工找到更適合的職位，企業與員工才能共創價值、打造精實。企業的人資部門若是不清楚如何做完善的教育訓練，可借重外部專業教育訓練的單位代為規劃課程。
交換日誌 強化自主管理
人力資源的供應與運作是否能邁向精實與流暢，最後得靠檢視與考評，尤其是企業日常考評制度的落實。多數企業1 年進行1次考評，但我認為如此企業得承擔相對高的風險，因為1 年進行1 次考評就代表員工可能被放置於錯誤位置長達1 年，因此我建議可以縮短時間，像是季評、月評，甚至日評等。例如：日評方式可藉由讓員工撰寫工作日誌的方式，讓員工回想自己今天在公司工作8 小時內，做了哪些有意義的事情，哪些事情會浪費時間？透過每日自我省視，不只對績效的提升有幫助，也對於員工的生涯規劃、發展進步有實質助益。多數員工會選擇離職有很大部分的原因在於沒有成就感，常言「師父引進門、修行在個人」，在職場上，自己的內心才是自己最好的老師；因此，日評就像是寫日記一樣，將今天做了哪些事情寫下來，便可以在短時間內知道自己應該努力的方向，以及缺乏的東西。落實員工日評除了可以幫助員工省視工作內容，還有一個好處，那就是允許員工「Call For Help」，員工的困境得到解決亦代表公司整體的進步，以下簡述工作日誌的4 點好處：
1. 建立員工自主管理。
2. 各層級主管可以了解員工需要幫忙及其可貢獻之處。
3. 透過電腦系統化讓各部門之間可以了解各部門的業務工作。
4. 公司總體資源的運用將更加精實。
最後，藉由考評完整地了解員工的能力及專長，能協助企業組織了解員工並評估此員工的留與不留。不留，不代表裁員，而是可以透過再教育或是轉任其他適合的部門，達到人力精實與流暢的目的。我們有時候會發現到有些看起來能力很好的員工，在其所專職的業務上沒有發揮到應有的效益，真的是因為被放錯了位置。
全球經濟景氣起伏不定，透過願景目標、策略方法，進行組織的調整再造、人才庫的充實，以及落實考績評核、教育訓練，完備企業精實的人才資源規劃，才能為企業面對嚴峻的全球競爭時，創造人才管理最大的價值與效益。
【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】
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