2015年4月24日 星期五

2015/4/24 「為什麼不是所有肝癌都適合手術治療?」

為什麼不是所有肝癌都適合手術治療?

摘錄自:健康e世界 電子報                              2015/4/23
義大胃腸肝膽科主治醫師/曾政豪《健康世界》

周先生今年60歲,有B型肝炎但是因為工作忙碌沒有定期追蹤,最近在家人的催促下去做肝臟檢查,意外發現在肝臟長了一顆6公分的腫瘤。經過一系列檢查後確診為為肝癌, 醫生建議開刀切除,周先生及家人聽說肝癌治療有很多種方法,例如電燒、栓塞、開刀…等等。不知道他的肝癌適合開刀嗎?

廣義來說肝癌的手術治療包括手術切除以及肝臟移植。手術切除顧名思義就是把腫瘤切下來,這也是治療肝癌最傳統的方式。

甚麼樣的情況會考慮切除呢?原則包括:

(1)   最好是單一顆腫瘤:如果是多顆腫瘤,把肝臟東切一塊西切一塊後剩下的肝臟可能會不夠用,而且多發性腫瘤的復發率相幫高,開刀對病人的預後不一定有幫助。但是某些特殊情況,例如雖然有兩顆腫瘤但是如果侷限在肝臟同一個區域,仍可以考慮切除。不過手術切除肝癌仍針對單一腫瘤為主。

(2)   腫瘤沒有轉移:如果腫瘤已經轉移,只切除肝內的腫瘤就失去意義。

(3)   腫瘤沒有侵犯到肝臟內大血管:如果腫瘤已經侵犯到肝臟內的大血管,不只手術剝離腫瘤的難度相當大而且手術後的復發率相當高。

(4)   病人肝功能以及身體條件要夠好:肝癌的病人本身通常合併肝硬化,把腫瘤切除後,剩下來的肝臟到底能不能負荷這往往是能否開刀最大的考量。

我們並不希望成功把腫瘤完整切除下來後病人卻因為肝衰竭而死亡,所以術前肝功能的評估相當重要。比較直接的評估方式是如果病人已經有黃疸、腹水、或是出現食道或胃靜脈瘤等現象就表示肝功能已經有一定程度望往受損,往往就不適合開刀。

而到底多腫瘤的大小與能否開刀的條件就要視情況而定。腫瘤越大要切除的肝臟就越多,那病人的肝功能就要越好才可以承受開刀。

舉例來說一位年輕人罹患單一顆十公分的肝癌,如果他的肝功能很好而且腫瘤沒有侵犯到肝內血管,儘管腫瘤已經有十公分,手術切除仍值得一拚。相反的,如果是老人家有肝硬化合併腹水,就算只有一顆二公分的小型腫瘤,仍不適合開刀。至於病人最擔心的手術風險來說,目前手術死亡率報告都多小於5%。最主要的死亡原因是手術後發生肝功能衰竭。

癌切除後的效果來看,目前全世界的統計五年平均存活率約50%至70%,切除後腫瘤的復發率約70%。看來似乎不盡理想,理由是因為肝癌的病人多合併肝硬化,所以即使開刀切除了腫瘤,病人可能會因為肝硬化的併發症而影響壽命。另外肝硬化本來就是發生肝癌的高危險群,所以儘管把腫瘤完整的切下來,將來在肝臟別的地方仍有可能長出新的腫瘤,這也是肝癌復發率居高不下的原因。

因為上述原因,肝臟移植是肝癌的手術治療的另一種選擇。肝臟移植顧名思義就是把病患的肝臟整個拿掉後再植入健康的肝臟,不但拿掉腫瘤也解決病人肝硬化的問題,理論上來說這是最好的方式。

目前國際普遍接受肝移植的原則以米蘭準則做標準,包括單一腫瘤必須小於或等於五公分,多發性腫瘤必須少於等於三顆及小於等於三公分,以此準則選出來做肝移植病患其五年平均存活率約接近80%。但是器官捐贈可遇不可求,所以目前大部分的肝癌手術治療仍以切除居多。
(文章相關訊息請上健康世界e學苑)





2015/4/24 「會員經營7戰略」

NO.586

會員經營7戰略

實行會員制不稀奇,引爆會員經濟才夠力。如果你的產品或服務適合會員關係帶動的模式,現在就加入會員經濟吧!因為,你知道你要追求的不是大筆生意,而是持續不斷的成長和獲利。
參見原書網址。

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2015/4/24
作者:蘿比.凱爾曼.巴克斯特
2015-04-22 點閱數276

大師輕鬆讀電子報 - 20150424 - 1
                                               
原文書名

The Membership Economy

Find Your Superusers, Master the Forever Transaction, and Build Recurring Revenue

原文書特色

美國運通消費者服務部總裁Josh Silverman、問答網站Quora執行長Marc Bodnick等名人推薦
亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

蘿比.凱爾曼.巴克斯特(Robbie Kellman Baxter

策略行銷顧問公司半島策略公司(Peninsula Strategies, LLC)創辦人。她曾為20 種產業的客戶提供諮詢,包括:NetflixSurveyMonkey Yahoo!。在成立半島策略公司之前,曾在管理與技術顧問公司博思艾倫漢米爾頓(Booz Allen & Hamilton)任職,提供諮詢,也擔任過一家矽谷公司的行銷人員。她也是傑出的公開演說家,且在《華爾街日報》(Wall Street Journal)、《紐約時報》(The New York Times)及《消費者報導》(Consumer Reports)發表文章。畢業於哈佛學院和史丹佛商學研究所。

譯者簡介

葉心嵐

台大農經系畢。曾任財經網站、電視新聞台及報社國際新聞暨財經新聞編譯,並為國內外網站及媒體編譯新聞與撰寫專欄。目前專職翻譯工作。譯有 REMIX,將別人的作品重混成賺錢生意》、《天啊!我們讓他的頭髮著火了》等書。

心動不如行動,現在就加入會員經濟吧!

實行會員制不稀奇,引爆會員經濟才夠力。如果你的產品或服務適合會員關係帶動的模式,現在就加入會員經濟吧!因為,你知道你要追求的不是大筆生意,而是持續不斷的成長和獲利。


大師輕鬆讀電子報 - 20150424 - 2


面對今日的商業環境,競爭力不能只靠一個網站或一個產品支撐。企業界許多重量級廠商――像是蘋果、亞馬遜以及幾乎每家大型新創公司――現在都在忙著改變商業模式,從銷售個別產品,轉變為能一直帶來持續性收益的會員制。

這是會員經濟興起的徵兆。最聰明、最成功的公司會很用力地使用會員模式,並採取各種靈活的訂閱方式及免費活動來厚植它們的顧客群,進一步提升它們的市場價值。無論你是資源有限的中小企業,或是一直採用傳統商業模式的老企業,或是急著想賺到第一桶金的新創公司,加入會員經濟正是時候。

何謂「會員經濟」

那麼,何謂「會員經濟」?會員制不是很早就存在了嗎?沒錯,單純的會員制是指顧客和組織建立持續的關係,或成立某個團體,這是早就存在的模式。但是在會員經濟下,組織必須將顧客關係置於商業模式的中心,而不是產品、顧客經驗或甚至是一次性的銷售交易。

今天,社群媒體和其他科技方法的興起,不僅讓顧客比過去更容易和你的組織建立關係,會員之間也得以產生更緊密的互動,如果能讓這些會員為其他顧客經驗做出正面貢獻,你將比僅僅扮演產品或服務供應商角色的公司,擁有更強大的競爭優勢。

全新的會員制時代

過去,我們在乎顧客終身價值,但總是停留在計算取得顧客的成本。在會員經濟下,你可以也應該積極地促成永久銷售。首先,你得更善於利用各種社群媒體工具及網路技術,建立顧客會喜愛的線上社群,並且開發更有意義的顧客忠誠計畫。

許多公司行號在初期為了擴大會員人數,會採取免費模式,然後期待免費用戶未來會變成超級用戶。然而,作者在書中特別提醒,免費模式只能當作行銷戰術,不可以變成永續經營的企業戰略。如果操作不慎,很可能永遠無法說服免費會員升級成為付費會員。

會員經濟的最終理想是打造自行產生的營收,以及不斷成長的會員及獲利,聽起來實在是再美妙不過了。但是就像前面所提,會員經濟必須將顧客關係置於商業模式的中心,這也意味著你的產品和服務、定價或定位都可能影響你和顧客的關係,但卻不是核心。

或者,你得先忘掉永久銷售,更認真地思考如何和顧客建立永久關係。想想,有一群人將依靠你取得解決問題的方法,而且他們也會樂意提供意見給你,因為你將加入的是一個全新的、更像學習性組織的會員制時代,這也是引爆會員經濟的利基所在。






2015/4/24 「為什麼大家都要會員制?」

為什麼大家都要會員制?

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2015/4/24

會員經濟正快速成長,因為人們即使面對科技進步,仍然擁有和相同價值觀的他人互相往來的不變深切需求。會員經濟幫助人們建立能滿足這些需求的真實關係,因此而獲得成長能量。

多數會員制企業收取會費。會費多寡差異很大。收到的資金之後會用來支付基礎建設,以及取得額外素材和內容所需成本。如果沒有持續收取會費,這種商業模式就比較偏向分享經濟,而不是會員經濟。分享也很重要,但其實只是整體會員經濟的次要部分。

過去,經濟的運作大多以所有權為原則。公司和消費者購買資產、擁有資產,因此可以依喜好自由運用。所有權很好,但總是附帶責任和成本。會員制提議,與其擁有只是偶爾使用的東西,不如在需要時才租用取得。

經濟的鐘擺現在正從所有權擺動到會員制。擁有太多壓力的重擔,讓人們感到愈來愈挫折,逐漸開始尋找有意義的人際關係和社群意識。會員基礎的企業可以提供他們要的東西。

最近發生在數十種不同產業的會員經濟成長,主要受到3大優勢帶動:

1會員商業模式創造持續性收益──會員制經常被描述為企業的「聖杯」(Holy Grail)。會員制也消除季節因素引起的收益起伏。

2會員制建立直接關係──最終將強化品牌。藉由將顧客放在中心,顧客忠誠度就提高了,出現競爭威脅的可能性就降低了。

3會員制創造不間斷的資料流──公司可利用這資料流改善產品和服務,發現提高顧客滿意度的機會。會員制組織是學習性的組織,實際也證明如此。

會員經濟將如同工業革命或汽車普及,對社會帶來深遠影響。今天會員經濟的成功希望更勝以往。日新月異的科技已經大幅提升眾多產業利用會員模式的能力。顧客和組織建立的是持續不斷的正式關係,一種影響組織上下的『永久交易』,這正改變所有一切。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.586 會員經營7戰略】



2015/4/24 「會員經濟是什麼?」

編輯小語

會員經濟是什麼?

摘錄自:大師輕鬆讀電子報                        2015/4/24

會員是指組織藉由和顧客建立長期的關係,打造以持續性收益為中心的企業。這是指贏得顧客的心和代言,而不是將每次購買視為一次性事件。會員制不是新點子,早就經常以各種形式出現在我們周遭。不同的是,現在消費者開始展現支付會費的意願,前提是如果付費可以讓他們和志同道合的社群建立關係,幫助他們做好更多事情。





2015/4/24 「把握最有意義的一刻(Web Only)」

《品牌行銷》

把握最有意義的一刻(Web Only)    

摘錄自:EMBA雜誌電子報                           2015/4/23
EMBA雜誌編輯部/文
 

EMBA雜誌電子報 - 20150424


顧客跟公司買一次產品不稀奇,稀奇的是,顧客一輩子都跟公司買產品。

服飾出租公司「出租伸展台」(Rent The Runway)共同創辦人海曼(Jennifer Hyman),在社會新鮮人的階段就有了這層體悟。

當時她在旅遊業工作,她發現,如果一對夫妻在一家飯店度蜜月的經驗很好,他們會對飯店品牌產生牢不可破的忠誠度。有些夫妻以後出門在外,會專挑這家飯店入住,甚至有些人每年的結婚紀念日都會再次回去入住,以茲慶祝。

海曼因此開始思考,在一個人生命中的哪些時間點,公司可以創造出同樣的品牌親密感。例如,如果新娘在結婚前跟姐妹淘的聚會上穿了某個品牌的服飾,她一定會拍下很多照片,並且放上網路。

跟度蜜月一樣,如果她很滿意該品牌的服飾,她會永遠記得這個品牌。公司應該在對消費者具有重要意義的時點,搶下在他們心中的重要性,創造出一輩子的品牌忠誠度。

文章來源:EMBA雜誌網站(20154月)
           











2015/4/24 「問對問題,才有好解答」

《策略思考》

問對問題,才有好解答    

摘錄自:EMBA雜誌電子報                           2015/4/23
EMBA雜誌編輯部/

EMBA雜誌電子報 - 20150424

要有好的決策,有時和你問的問題有很大的關係。沃頓商學院教授許梅克(Paul J.H. Schoemaker)與資深顧問克羅普(Steven Krupp),研究全球超過三萬位主管後發現,企業主管所提出的問題,有時候會阻礙他們解決對的問題,或者看出更創新的解決方法。

例如,企業主管提出的問題往往範圍太窄;太過保護公司目前的生意;或者假設舊的習慣、商業模式跟法規不會有太大變動。

兩人於史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上建議,為了避免前述情況,企業主管在決策前,可以問自己以下六個問題:

1.對於市場大趨勢所代表的意涵,以及對於公司而言不易察覺的環境變化,我有多少了解?企業主管可以向新創公司學習、參加其他產業的研討會,以及善用人脈網絡。從賈伯斯到亞馬遜公司的貝佐斯,他們的成功都是來自,看出一個還沒被滿足的市場需求,並且找出如何以有利潤的方法滿足這個需求。

2.對於會明顯影響公司決策的外界不確定因素,與未來情況,我的分析是否徹底全面?不妨從競爭對手與公司重要關係人的角度看事情。

3.對於複雜的議題,我是否經常尋求多元觀點?面對重要的問題,我是否會從不同的角度了解?會議中,鼓勵具建設性的辯論。當團隊在複雜的議題上太快達成共識,請大家退一步再多想想。在進行討論之前,指定某些員工擔任反對者角色,讓團隊有正反深入的激盪。

4.我是否會從多元的來源,將單點連結成線或面?我是否會更深入地思考,看出別人看不出的事物重要關連?試著刻意尋找挑戰自己看法的觀點;事情思考不出結論時,先退一步稍後再試;善用圖表,看出事物片段所組成的全貌。

5.做決策時,我是否會擬出,並評估多個可能選擇?我是否會考慮每個選擇的風險?嘗試不要做出非黑即白的決定,永遠都給自己多於兩個極端的選擇。以清楚設定的標準評量來選擇。

6.我是否歡迎新嘗試,與「快快做做看,快快知道結果」的概念?我是否視它們為創新與快速學習的來源?視錯誤為學習的來源,採取行動後要進行結果評估,從中記取教訓。

許梅克與克羅普最後提醒企業主管,在變動的環境中,大獎會落在能夠問更好的問題,以及學習速度比別人快的人身上。

文章來源:EMBA雜誌第344期(20154月出版)
           











2015/4/24 「一點思考」…… (61)


摘錄自:EMBA雜誌電子報                           2015/4/23

當你由內而外地、由全體人員以一致的言行來行銷你的品牌時,這個品牌就是你公司文化的一部分。


-摘自EMBA344期「傳遞品牌文化,由員工開始」




2015年4月20日 星期一

2015/4/20 「職場 SOS」…….. (7)


摘錄自:經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/8

Q.
主管總是要我越級報告,我該怎麼辦?

A.

小編您好:

我目前正在台中某家工廠上班,上司有兩位,分別是經理和副理,而我遇到的困擾如下:

1. 工作遇上問題時,經理和副理給的答案常常有很大的出入。經理對此表示副理是新人,要我以他的意見為準。但如果有問題都越級詢問經理,對副理並不尊重,請問我應該怎麼辦才好?

2.經理曾說自己的智商超過158,總說公司其他人都比不上他。不過,就實際結果來看,經理所下的指令,常常製造工廠作業的混亂。因此,對於「經理要我凡事都以他的意見為準」這件事,讓我很掙扎,請問該怎麼做和調適才好?

夾在兩個上司中間確實很為難,到底該聽誰的,要考慮兩個層面:

第一是職場倫理。

除非你心中懷著取代副理的念頭,或者副理同意你有問題都詢問經理,否則以職場倫理的角度,即使副理是新人,終究是你的直屬上司。凡事越級報告,不僅不尊重副理,更可能引起他除掉你的念頭。

第二,你得判斷誰比較有影響力。

這裡有個公式供你參考:

X+Y+ZA=影響力

X是專業,Y是學歷,Z是年資,A是誰說的話比較有人聽,也就是閩南語說的「喊水會結凍」。

專業,是以你熟不熟悉你的工作為判準。如果你的工作需要倚靠大量專業,擁有較多相關證照的人會比較有說服力;

再來是學歷,如果你在財會部門,是相關科系畢業的會比較令人信服;

第三是年資,通常待比較久的人會更有影響力;

最後,說話的份量,是最重要的一項。要是某個人在公司說話都沒有人理會,就算前面3項勝出,相乘A的結果還是0,也代表這個人毫無影響力。

不過,影響力還要參考這個人的人格特質和行為模式,如果他做事習慣耍小手段、處處設陷阱害人,那麼影響力也會打折扣。

就以你第二個問題描述的狀況:經理下的指令時常造成工廠混亂。我推測他的專業度應該不如他自己認為的那麼好。再考量到職場倫理,我建議你應該以副理的意見為主,經理意見少些。比例上的拿捏,你可以利用「100法則」來處理。

要兩數相乘等於100,其中組合的變化有很多,像是1100250425520的答案都是100。被乘數和乘數分別是聽從經理、副理意見的比例。

我不建議你選擇1100250,因為比例太過懸殊,會讓其中一方認為你目無長官。選擇425520會比較保險。同時,你也要靈活判斷一件事情需不需要讓經理知道。像是一般的日常事務、簽核由副理處理,大一點的事情才通知經理。

目前這個狀況,建議你以正面的方式向經理請示,「您平常日理萬機,大家也都很欽佩您的能力。不過,您的時間應該處理更重要的事務,是不是等有重大的問題再來向您請教,一般的事情問副理就可以了?」通常這麼說,將會得到善意的回應。

如果經理還是強勢地要你事事問他,明哲保身的方法,是也讓副理知道這件事。

如果你想在這家公司繼續待下去,並且有所表現,切記要不斷增強專業,變得更有影響力。等到你在該領域成了專家,可能連經理、副理都要借重你的能力。到時反而是你拿主意,他們只是從旁協助你完成目標。

管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)說過一句名言:「你不需要喜歡或欽佩你的主管,也不用痛恨他。但是,你必須要管理他,好讓他變成你達成目標、追求成就,及獲致個人成功的資源。」我認為這句話是供你調適目前心態的良方,共勉之。

圖片來源 \ ShutterStock

解答者 / 謝文憲

專業講師

富士比雜誌公布亞洲前五十大最佳企業的專屬講師,最具影響力的職場訓練大師,連續十年獲《管理雜誌》評選為華語知名企業講師。