2015/12/17 「跟以前買床墊不一樣(Web Only)」

行銷趨勢 

跟以前買床墊不一樣(Web Only)

摘錄自：EMBA電子報                           2015/12/14

EMBA雜誌編輯部/文

美國睡眠提升協會（Better Sleep Council）去年所做的一份問卷調查指出，許多消費者搞不清楚床墊應該何時更換、合理的售價、各式各樣產品之間的差別。還有，他們覺得在人來人往的店面試躺床墊是件很尷尬的事。

紐約「小精靈」（Casper）公司希望讓這些購買床墊的相關問題安息。公司產品長查平（Jeff Chapin）表示，買床墊跟買二手車一樣，都高居消費經驗糟糕排行榜。一般人走進一家床墊店，現場可能有五十個產品可以試躺，根本不可能一一分辨出它們不同之處。

公司不要顧客面對這些問題，為床墊的製造與販售環節帶來革命性改變。公司的床墊混合了記憶與乳膠材質各自的優點，無論什麼樣的體重與睡眠姿勢都能睡得更好。

「小精靈」的床墊有六種標準尺寸，售價從五○到九五○美元不等，然而材質堅持只有一種。執行長克林（Philip Krim）在創業家雜誌（Entrepreneur）表示，在飯店登記住房時，櫃台人員不會問房客需要何種床墊，房間裡所提供的應該是每個人睡起來都會很舒服的床墊。公司為自己設定了同樣的標準。

由於公司的床墊非常柔軟有彈性，很輕易就能折進一個紙箱裡，而且箱子的尺寸小到可以放進一般汽車的後車廂。如此一來運送產品變得很方便，在紐約甚至可以由員工騎腳踏車配送，顧客購買當天即可送達。

「小精靈」的這則床邊故事顯然獲得了聽眾的掌聲，去年四月才正式成立，前十個月的營收已經衝破二千萬美元。

文章來源：EMBA雜誌第352期（2015年12月出版）

2015/11/22「不被看好的iPhone 6S， 為何銷售紀錄又創新高？」

觀點

不被看好的iPhone 6S， 為何銷售紀錄又創新高？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/20

2015-11-02 18:35  作者 王伯達 

蘋果（Apple）在9月推出的iPhone 6S，原本不被看好，卻在開賣首周即以1300萬支，再創銷售紀錄新高。探究其原因，很可能是美國電信業者改變行之有年的「綁約抵手機費用」的銷售模式所致。

有趣的是，在這場電信業者掀起的新賽局中，蘋果本來大有可能屈居弱勢，卻巧妙地藉由「月租手機計畫」，引發電信業者之間的價格戰，並成為最終得利者，顯示蘋果不僅在產品上有過人之處，戰略思維也相當值得台灣業者學習。

手機綁門號方案，究竟誰得利？

早在2007年推出第一支iPhone時，由於售價（空機價649美元）比其他品牌高出許多，蘋果選擇由美國第一大電信商AT&T獨家銷售，讓消費者可以綁定2年的電信商合約，用199美元取得手機。此方案推出後，大受市場歡迎，引發許多手機品牌如法炮製，透過與電信業者結盟，來銷售旗艦機種。

不過，這種由電信業者先補貼消費者購買手機，期待從未來的電信服務中回收成本的銷售模式，也存在一些缺點。對電信業者來說，他們必須付出高額成本，來補貼手機費用；對消費者來說，他們看似可以花少一點錢買手機，卻可能要忍受較差的電信服務品質，還要面對讓人眼花繚亂的合約內容及定價組合。

對美國第四大電信業者T-Mobile或其他在電信產業居於後段班的業者來說，這更是一場前段班業者才玩得起的金錢遊戲，在缺乏充裕資金奧援的情況下，他們根本很難採行同樣的手機綁約模式。

電信業的囚犯困境：價格愈透明、競爭愈慘烈

為了突圍，T-Mobile在2013年推出「Uncarrier計畫」，明確劃分「手機費用」與「電信服務費用」：消費者可以選擇分期付款購買手機，款項繳清之後，只需支付電信費用；也可以不買新手機，直接選擇T-Mobile的電信服務。

此舉獲得了空前的成功，T-Mobile用戶數在一季之內由3400萬爆增到4400萬，到了2015年第一季，用戶數更已經超越Sprint，成為第三大電信業者。

根據過去綁約賣手機的做法，電信業者固然必須付出高額的手機補貼費用，但是他們同時也透過複雜的合約內容和費用結構，讓消費者難以比較不同業者之間的服務內容與價格，更無法分辨自己付出的費用中，有多少是手機、又有多少是電信費用，因而大幅降低了他們轉換電信業者間的意願。

T-Mobile的新銷售模式，不僅改變了電信業者之間的競爭賽局，也弱化了參與者、高階手機的附加價值。當電信業者相繼將手機價格與電信費用透明化，並取消部分的手機補貼，消費者將更容易在電信業者之間做出比較和轉換，單純購買新手機所付出的實質成本也會增加，進而對高階手機的銷售量產生負面影響。

這是一個典型的囚犯困境賽局。如果只有T-Mobile做出這樣的改變，它可以獲得最大的利益，但是如果所有的囚犯都跟進，就變成一場災難了。在電信業這種擁有大量固定資產的行業來說，這表示進一步的價格戰將無法避免。

今年8月，美國第二大電信業者Verizon宣布不再提供綁約方案，第四大業者Sprint也跟進，將於今年底終止該項服務，僅龍頭AT&T尚未有任何動作。

蘋果推月租手機方案，打算自己賣手機？

當手機綁約這個複雜的定價迷霧被揭開，蘋果如何因應這個不利局面？

在iPhone 6S的發布會上，蘋果宣布將提供「月租手機方案」，消費者只要每個月付出32美元，即可每年更換新手機，而且這些手機可以搭配任何一家電信業者的服務。

難道蘋果打算自己賣手機？我並不這麼認為，或者說這個計畫最終所產生的結果，應該不會是如此。在我看來，蘋果更主要的用意是想告訴電信業者，其實你們可以學我這樣子賣手機。對於電信業者來說，這又是另一個囚犯困境，因為如果自己不做，別人肯定會做。

果然，T-Mobile在蘋果新品發布日的隔日，即宣布了自己的iPhone月租手機計畫，而且月費僅20美元，比蘋果的32美元足足便宜了近40%。Sprint很快跟進，推出持iPhone 6交換，就可以用22個月、每個月1美元的租金擁有iPhone 6S，等到22個月過後，月租費調整為22美元，而且在支付月租費期間，消費者還可以享有每年換新機的服務。

至此，電信業者不僅沒能擺脫手機補貼的成本負擔，就連電信服務也陷入更嚴重的價格競爭，而蘋果的iPhone 6S則是在一片看衰聲中，創下銷售新高，可謂是這場電信價格戰中的最大贏家。

在產業環境的劇烈演變中，我們可以發現，「簡單」不見得是最好的策略：電信業者把各種費用都攤在陽光下，卻引發更激烈的競爭；複雜的定價機制，反而讓整個產業有更好的利潤空間。

台灣在進入4G時代之後，在中華電信、遠傳與台灣大哥大三強鼎立之外，又加入了鴻海集團入主的亞太電信，以及頂新集團成立的台灣之星（合併了威寶電信），戰況激烈有增無減。

近期台灣之星推出了類似T-Mobile的非綁約專案，三大業者則是推出年年換iPhone的月租手機方案，基本上就是沿著美國電信業的發展路徑。台灣電信產業會否因此開啟價格戰，或許是我們可以繼續關注的一個案例。

圖片來源 / LWYang via Flickr, CC Lisenced

王伯達

現任多家企業的策略與投資顧問。經營部落格，聯絡方式：pota.wang@gmail.com

2015/9/27 「Groupon退出台灣市場！昔日市場老大走進死胡同，問題出在哪？」

銷售與行銷

Groupon退出台灣市場！昔日市場老大走進死胡同，問題出在哪？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/9/24

2015-09-23 10:04  外部投稿 張瑋容 

「如果團購真的是爛東西，那為什麼國外的 Groupon還可以活著？」網友小黑在個人臉書如此問。Groupon 的新聞這兩天沸沸揚揚，消息未待證實就已引起業界對團購網未來的廣泛討論。

團購業真的這麼爛嗎？另一家團購網 Gomaji 即將上市，台灣Groupon 經營出問題，不代表整個團購產業都在走下坡。根據研究機構 Statista 的報告指出，美國 Groupon 在 2015 年第二季的營收超過美金 7 億。資金豐厚是 Groupon 的一大優勢，何以走到如此地步？

團購網連接了店家和消費者，是真正的 O2O 始祖，最典型的服務就是商家提供虛擬票卷給團購網，消費者在上網選購後，於一定時間內和規定的地點，到店兌換商品或消費。商家賺到前來消費的客人，客人則獲得了價格優惠，看似雙贏的商業模式，Groupon 的問題究竟出在哪？

以下，先從大家對團購網的四個迷思說起。

1. 團購會倒，因為商家被抽成很高？錯！

很多人覺得團購玩不下去，是因為商家被抽成很高，沒有商家願意參與。錯了。願意參與團購的商家，其實早已算好利潤及後續成本，店家的心態，其實不笨！團購成敗關鍵，首要在於「地推部隊」，也就是扎扎實實去店家推廣團購方案的業務團隊。

成功的地推部隊，能為店家帶來顧客，它必須很扎實的去攻克在地商家，實打實，業務要很認真的去與在地商家洽談，才能真正為店家搭起與消費者之間的橋樑，店家看到認真的業務，常常到店裡討論桌數、翻桌率、甚至給予菜單建議，店家才會信任業務，才會持續跟團購網做生意。

如果團購的地推部隊不認真，業績只靠消費者線上訂購商品、然後再用物流服務寄出（這就是業內所謂的「快遞單」），久了業務就會偷懶，坐在辦公室裡打電話就能成交，就有業績進來了，何樂不為呢？但對店家來說，團購網如果沒有為它帶來店面消費的客人，那與一般電商或網路商城有什麼兩樣！團購網沒有掌控快遞單的後果，就是讓自己從重要的 O2O「橋樑」，變成一條可有可無的「電話線」，那不倒還有道理嗎？

2. 團購會倒，因為只能拼便宜？錯！

團購網的優惠特性，是吸引很多消費者首次上門的主因，這絕對毋庸置疑。但是，君不見團購網天天都有下殺，天天都在破盤優惠，消費者一開始難免手滑而衝動購物，但太常做行銷活動的結果，就是讓消費者無感！天天的折扣都激不起他們的購物慾。

所以，不是不能拼便宜，是便宜的行銷檔次不能常做。行銷活動，要有梗、要有話題、要有代表性，資源不能分散，不能養壞消費者胃口、還打壞店家行情！

3. 團購會倒，因為顧客不回頭消費？錯！

很多店家抱怨顧客使用團購後就不會再回頭消費，顧客的抱怨聲音則是使用團購的到店體驗不佳，因為店家顯然沒有掌控好團購的發放量，還把使用團購卷的顧客當二等消費者，有這種心態的店家，只會被消費者封殺！

團購最大的功用，除了建立消費者與店家之間的「在地」連結，活絡在地經濟，更大的功能還可以讓當地形成完整的生活商圈。要建立商圈，團購網不能只是提供商品優惠而已。優惠只是吸引顧客上門的基本款，但團購網有沒有解決消費者的生活痛點？它有沒有提供延續的服務？比如最常見的餐卷，團購網如果可以讓顧客在線上就訂好位、出門之前先點好餐點，讓顧客除了優惠之後還能享受到便利，那才是團購網永續的經營之道。

團購是非常需要「在地化」的，而能解決消費者生活痛點的在地 O2O 模式，才是團購網能走得長久的商業模式！

4. 團購會倒，因為商品利潤太低？錯！

回到上述所說的快遞單，如果業務都在辦公室打電話，為了業績什麼單都接，利潤當然不可能太高。如果能維持利潤率 15% 以下的單不接（除非有品牌等特殊考量），那團購會倒嗎？但這關係到在位的主事者，有沒有認真為自己的公司的單把關，若是為了衝業績而妥協亂接單，真的只會落入便宜還要再便宜的價格戰，只會把自己的公司逼到死胡同！

但不知道有哪幾個主事者願意一單一單的自己審核？這麼微小的執行細節，其實都關乎公司的正向成長與否！如果一直打著華而不實的口號、玩不實際的花招，消費者真正的需求痛點卻一直沒被解決，哪怕是資源豐富如 Groupon，也只能可惜了。由此可見，主事者對訂單的品質把關與否，是決定成敗的關鍵之一！

另外，團購的獲利來源，不是只有業務單，更重要的還有「廣告」！訂單和廣告兼具的 O2O 平台，才能為商家帶來更多元的行銷服務。行動時代的來臨，早可透過 LBS、手機序號等行動數據，去追蹤顧客的消費行為，在對的時間推播精準廣告給顧客，「行動廣告行銷」是團購網在行動時代的必要出路！

以上四點迷思，讓台灣 Groupon 走不出自己的死胡同，GG了。團購是必須長久經營的在地事業，企業團隊不同，造就不同的行銷方向、公司決策，也導致不同的企業結局。人才，終究是關鍵！

（本文作者曾任職於科技報紙及網路媒體多年。本文出自《數位時代》）

顯示圖片來源：Todd Barnard via Flickr, CC Licensed

2015/9/21「推出時讚嘆連連的Gogoro，如今為何唉聲連連？」

觀點

推出時讚嘆連連的Gogoro，如今為何唉聲連連？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/21

2015-09-11 18:20  作者 王伯達 

如果「Gogoro賣的不是機車，是行動能源」，想要從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場。從一次買斷，改採訂閱模式，會是一個合適的解方。

被譽為近十年來最受矚目的台灣新創公司——Gogoro（睿能創意），今年初於國際消費電子展（CES）上推出智能電動機車（smartscooter）以來，及之後舉辦的試乘會，都成功吸引了眾人目光。然而，自從6月份的價格發表會後，網路上即負評不斷；更糟糕的是，從Google Trend的趨勢來看，現在連討論也沒有了。Gogoro在策略上出了什麼問題？

目前最多爭議的是價格。Gogoro定價新台幣12萬8000元，與該公司官方做為比較基礎的125cc摩托車（市面售價約8萬1000元）價差明顯，因此支持者的聲音愈來愈少。當然，也有少部分意見認為，Gogoro的設計與材質確實撐得起這樣的價格。

設計究竟值多少價錢，見仁見智。

有近70年歷史的義大利摩托車品牌Vespa去年底於台灣推出最新車款，其中Primavera系列的價格也是12萬8000元（或許Gogoro正是參考Vespa的定價？），說明高價摩托車確實有一定的市場。

純粹從高價摩托車市場來看，Gogoro的定價不至於太離譜，我們想探討的是，這個價格背後所隱含的策略方向是否正確？

一台近13萬的Gogoro，和同價位Vespa差在哪裡？

Gogoro創辦人陸學森曾提到，「Gogoro賣的不是機車，是行動能源。」假使這真的是最終目標，那麼12萬8000元的定價，注定無法帶領公司走向那應許之地。

拿Gogoro和Vespa來比較，撇開主觀的品牌和設計因素，消費者同樣付出了12萬8000元，他們所獲得的是一樣的交通工具嗎？顯然不是。

舉例來說，如果你想騎摩托車環島，就不可能選擇Gogoro，因為目前設置的電池交換站僅限於新北市與台北市，跨出大台北地區就有回不來的可能。

此外，Gogoro的輪胎與耗材都是特殊規格，與Vespa可以在任何一個車行換輪胎、換機油的模式完全不同。我的第一台摩托車，也是最後一台摩托車，騎了足足14年之久，這中間我從不需要擔心任何一家加油站或摩托車行倒閉，但是Gogoro的使用者卻必須擔心充電站不夠普及怎麼辦？如果Gogoro經營不善，我以後會不會無法充電或維修？Gogoro能夠承諾提供14年的服務嗎？

兩台摩托車售價相同，購買Gogoro的消費者，顯然必須承擔更多的隱形風險和實質成本。

7月底，Gogoro公布預購一個月的銷量約400台。以電動機車來看，這算是合格的成績，但是如果Gogoro想賣的是行動能源，想進攻一般機車市場，就必須搶占汽油機車的大眾市場份額，也就是一個月約5萬台的銷量。兩相比較，Gogoro離「大眾市場」非常遙遠。

採取訂閱模式，Gogoro才跑得動

如何降低產品的進入門檻，讓消費者願意嘗試新的技術、品牌與產品？全錄（Xerox）的印表機案例做了最好的示範：透過租賃方式，消費者按印量付費，不必一次投資大量金錢，不用擔心機器效能不佳或後續維修無門等問題，全錄也因此成為影印機的代名詞。

這也是上個月專欄文章〈訂閱經濟來了〉所提到的案例。讀到這裡，你應該已經發現，Gogoro目前的困境最適合採用訂閱模式：消費者擁有的是「使用權」而不是「擁有權」；企業提供的是「服務」而不是「產品」。

延續前面的例子，消費者買了Vespa，Vespa不會知道你去哪裡換輪胎或加油，Gogoro卻必須提供後續維修和電池服務。而如果Gogoro可以從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場，否則連機車都賣不出去，又怎麼會有後面的能源收入？

我認為，Gogoro應該試著把機車硬體、電力、維修等總成本攤提到每一公里，再按里程數向使用者收費。假設12萬8000元的硬體成本的耐用里程數是3萬公里，那麼每公里的攤提成本就是4元。而以目前的精省方案來看，月租費299元可享100公里的里程，加上硬體攤提的成本，那麼使用者每個月騎100公里的費用就是699元。

對於消費者來說，他擁有的是這100公里的使用權，Gogoro提供的則是這100公里的硬體、電力與維修服務。相較於要使用者一次掏出12萬8000元來，這樣的定價模式，將會讓初期使用者數量大幅度增加。而當使用者數量增加之後，Gogoro也才有充分的數據去改良產品與服務，充電站與後續的加值模式也才得以運作，整個商業模式也才有玩轉起來的可能。

定價和商業模式無法配合，產品優勢正在流逝

當然，Gogoro如果想採行訂閱模式，絕對不是調整價格方案就夠了。由於產品並非賣斷，就必須在產品耐用度與客戶服務上花更多工夫，產品設計也必須考慮模組化與可回收性，便於日後推出新型號，或者在消費者退租後做零件的更新與替換。

簡單來說，企業策略應該是一系列的行動配合，以達到預期目標。如果Gogoro想賣的不是機車，而是行動能源，那麼現階段的價格、產品和商業模式之間不僅無法配合，也將公司帶離目標愈來愈遠。這就是為什麼在產品發表會上獲得讚嘆連連的Gogoro，幾個月之後會變成唉聲連連。

隨著愈來愈多國內外業者投入電動機車的市場，Gogoro的先進者與產品設計優勢，正在一點一滴地消逝。倘若還沉浸在產品優勢或消費者不懂我們的這種思維，那麼，未來我們講到電動機車時，很可能就不會再出現Gogoro這個名字了。

圖片來源/Ming-yen Hsu via flickr, CC licensed

王伯達

現任多家企業的策略與投資顧問。