2015/12/17 「跟以前買床墊不一樣(Web Only)」

行銷趨勢 

跟以前買床墊不一樣(Web Only)

摘錄自：EMBA電子報                           2015/12/14

EMBA雜誌編輯部/文

美國睡眠提升協會（Better Sleep Council）去年所做的一份問卷調查指出，許多消費者搞不清楚床墊應該何時更換、合理的售價、各式各樣產品之間的差別。還有，他們覺得在人來人往的店面試躺床墊是件很尷尬的事。

紐約「小精靈」（Casper）公司希望讓這些購買床墊的相關問題安息。公司產品長查平（Jeff Chapin）表示，買床墊跟買二手車一樣，都高居消費經驗糟糕排行榜。一般人走進一家床墊店，現場可能有五十個產品可以試躺，根本不可能一一分辨出它們不同之處。

公司不要顧客面對這些問題，為床墊的製造與販售環節帶來革命性改變。公司的床墊混合了記憶與乳膠材質各自的優點，無論什麼樣的體重與睡眠姿勢都能睡得更好。

「小精靈」的床墊有六種標準尺寸，售價從五○到九五○美元不等，然而材質堅持只有一種。執行長克林（Philip Krim）在創業家雜誌（Entrepreneur）表示，在飯店登記住房時，櫃台人員不會問房客需要何種床墊，房間裡所提供的應該是每個人睡起來都會很舒服的床墊。公司為自己設定了同樣的標準。

由於公司的床墊非常柔軟有彈性，很輕易就能折進一個紙箱裡，而且箱子的尺寸小到可以放進一般汽車的後車廂。如此一來運送產品變得很方便，在紐約甚至可以由員工騎腳踏車配送，顧客購買當天即可送達。

「小精靈」的這則床邊故事顯然獲得了聽眾的掌聲，去年四月才正式成立，前十個月的營收已經衝破二千萬美元。

文章來源：EMBA雜誌第352期（2015年12月出版）

2015/9/21「推出時讚嘆連連的Gogoro，如今為何唉聲連連？」

觀點

推出時讚嘆連連的Gogoro，如今為何唉聲連連？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/21

2015-09-11 18:20  作者 王伯達 

如果「Gogoro賣的不是機車，是行動能源」，想要從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場。從一次買斷，改採訂閱模式，會是一個合適的解方。

被譽為近十年來最受矚目的台灣新創公司——Gogoro（睿能創意），今年初於國際消費電子展（CES）上推出智能電動機車（smartscooter）以來，及之後舉辦的試乘會，都成功吸引了眾人目光。然而，自從6月份的價格發表會後，網路上即負評不斷；更糟糕的是，從Google Trend的趨勢來看，現在連討論也沒有了。Gogoro在策略上出了什麼問題？

目前最多爭議的是價格。Gogoro定價新台幣12萬8000元，與該公司官方做為比較基礎的125cc摩托車（市面售價約8萬1000元）價差明顯，因此支持者的聲音愈來愈少。當然，也有少部分意見認為，Gogoro的設計與材質確實撐得起這樣的價格。

設計究竟值多少價錢，見仁見智。

有近70年歷史的義大利摩托車品牌Vespa去年底於台灣推出最新車款，其中Primavera系列的價格也是12萬8000元（或許Gogoro正是參考Vespa的定價？），說明高價摩托車確實有一定的市場。

純粹從高價摩托車市場來看，Gogoro的定價不至於太離譜，我們想探討的是，這個價格背後所隱含的策略方向是否正確？

一台近13萬的Gogoro，和同價位Vespa差在哪裡？

Gogoro創辦人陸學森曾提到，「Gogoro賣的不是機車，是行動能源。」假使這真的是最終目標，那麼12萬8000元的定價，注定無法帶領公司走向那應許之地。

拿Gogoro和Vespa來比較，撇開主觀的品牌和設計因素，消費者同樣付出了12萬8000元，他們所獲得的是一樣的交通工具嗎？顯然不是。

舉例來說，如果你想騎摩托車環島，就不可能選擇Gogoro，因為目前設置的電池交換站僅限於新北市與台北市，跨出大台北地區就有回不來的可能。

此外，Gogoro的輪胎與耗材都是特殊規格，與Vespa可以在任何一個車行換輪胎、換機油的模式完全不同。我的第一台摩托車，也是最後一台摩托車，騎了足足14年之久，這中間我從不需要擔心任何一家加油站或摩托車行倒閉，但是Gogoro的使用者卻必須擔心充電站不夠普及怎麼辦？如果Gogoro經營不善，我以後會不會無法充電或維修？Gogoro能夠承諾提供14年的服務嗎？

兩台摩托車售價相同，購買Gogoro的消費者，顯然必須承擔更多的隱形風險和實質成本。

7月底，Gogoro公布預購一個月的銷量約400台。以電動機車來看，這算是合格的成績，但是如果Gogoro想賣的是行動能源，想進攻一般機車市場，就必須搶占汽油機車的大眾市場份額，也就是一個月約5萬台的銷量。兩相比較，Gogoro離「大眾市場」非常遙遠。

採取訂閱模式，Gogoro才跑得動

如何降低產品的進入門檻，讓消費者願意嘗試新的技術、品牌與產品？全錄（Xerox）的印表機案例做了最好的示範：透過租賃方式，消費者按印量付費，不必一次投資大量金錢，不用擔心機器效能不佳或後續維修無門等問題，全錄也因此成為影印機的代名詞。

這也是上個月專欄文章〈訂閱經濟來了〉所提到的案例。讀到這裡，你應該已經發現，Gogoro目前的困境最適合採用訂閱模式：消費者擁有的是「使用權」而不是「擁有權」；企業提供的是「服務」而不是「產品」。

延續前面的例子，消費者買了Vespa，Vespa不會知道你去哪裡換輪胎或加油，Gogoro卻必須提供後續維修和電池服務。而如果Gogoro可以從維修、甚至換電池賺取利潤，那麼他們的首要任務就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場，否則連機車都賣不出去，又怎麼會有後面的能源收入？

我認為，Gogoro應該試著把機車硬體、電力、維修等總成本攤提到每一公里，再按里程數向使用者收費。假設12萬8000元的硬體成本的耐用里程數是3萬公里，那麼每公里的攤提成本就是4元。而以目前的精省方案來看，月租費299元可享100公里的里程，加上硬體攤提的成本，那麼使用者每個月騎100公里的費用就是699元。

對於消費者來說，他擁有的是這100公里的使用權，Gogoro提供的則是這100公里的硬體、電力與維修服務。相較於要使用者一次掏出12萬8000元來，這樣的定價模式，將會讓初期使用者數量大幅度增加。而當使用者數量增加之後，Gogoro也才有充分的數據去改良產品與服務，充電站與後續的加值模式也才得以運作，整個商業模式也才有玩轉起來的可能。

定價和商業模式無法配合，產品優勢正在流逝

當然，Gogoro如果想採行訂閱模式，絕對不是調整價格方案就夠了。由於產品並非賣斷，就必須在產品耐用度與客戶服務上花更多工夫，產品設計也必須考慮模組化與可回收性，便於日後推出新型號，或者在消費者退租後做零件的更新與替換。

簡單來說，企業策略應該是一系列的行動配合，以達到預期目標。如果Gogoro想賣的不是機車，而是行動能源，那麼現階段的價格、產品和商業模式之間不僅無法配合，也將公司帶離目標愈來愈遠。這就是為什麼在產品發表會上獲得讚嘆連連的Gogoro，幾個月之後會變成唉聲連連。

隨著愈來愈多國內外業者投入電動機車的市場，Gogoro的先進者與產品設計優勢，正在一點一滴地消逝。倘若還沉浸在產品優勢或消費者不懂我們的這種思維，那麼，未來我們講到電動機車時，很可能就不會再出現Gogoro這個名字了。

圖片來源/Ming-yen Hsu via flickr, CC licensed

王伯達

現任多家企業的策略與投資顧問。

2015/8/7 「為生命充電」

《編輯部報告》

為生命充電      

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/8/6

EMBA雜誌 總編輯方素惠 /文

每次在使用平板或手機時，你是不是常注意電池還剩多少？如果已經快要見底，就令人不自覺地焦慮；若是電力滿格，則讓人有種安全感？

然而，我們什麼時候如此關心過自己的電力還剩多少？我們什麼時候惦記著要為自己的人生充滿電？

暢銷書作者拉斯（Tom Rath）在最近出版的「你的電，充飽了嗎？」（Are You Fully Charged?）一書指出，決定一個人活力的主要因素有三個：意義、互動和能量。若我們覺得自己做的事情有意義，多創造正面的人際互動，並且透過飲食運動補充能量，我們的人生電力會大幅提升。

他強調，意義甚至比快樂還重要。很多人都說要追求快樂，事實上，研究顯示，一個人若都只為自己好，沒有對他人有所貢獻，人生缺乏意義，長期下來，他的生理反應會和面臨逆境的人一樣，可能導致病痛。因此，拉斯呼籲，停止追求快樂，開始創造意義吧！

此外，他表示，好事的頻率比強度重要。相較於一天之中發生了一件超級大好事，一個人在一天之中如果經歷了十幾次還不錯的事情，感覺其實更為快樂（一一○頁）。

談到創造意義，西麥斯公司（CEMEX）在很多墨西哥人的生命中扮演了角色。

西麥斯是墨西哥的水泥集團，全球第二大建材公司。它最令人津津樂道的是，針對水泥這樣的大宗商品，推出一連串創新的做法。例如，一般水泥公司典型的客戶是建築營造公司，做的是Ｂ２Ｂ生意，但西麥斯為了開拓Ｂ２Ｃ市場，推出小包裝的水泥產品，方便自己修繕房屋的顧客使用。它並且仿效寶僑公司的多品牌策略，針對不同市場區隔，銷售不同的品牌。誰能想到，水泥竟然也可以像洗髮精那樣賣？

水泥原本是冷冰冰的產品，但西麥斯加入了一種配方：情感。它知道墨西哥很多家庭為中低收入戶，因此，它提供融資和技術服務，協助顧客蓋房子；它注意到很多墨西哥移民在美國工作，因此，它推出美國付款，墨西哥交貨的做法，讓這些移民為家人盡心力。

「誰會要一袋水泥？人們想要的是一個住家，一座橋樑，一條鐵路。」西麥斯前執行長桑布拉諾說（三六頁）。

很多公司想要改善顧客體驗，但究竟要從哪裡開始呢？貝恩顧問公司資深顧問指出，如果一個體驗的發生頻率很高，對顧客的情感影響又很大，那麼就是要優先處理的事件（六○頁）。

意義和情感，成為今天的企業必須優先追求的重要元素。不只是為了顧客，也是為了我們自己。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/4/24 「會員經營7戰略」

NO.586

會員經營7戰略

實行會員制不稀奇，引爆會員經濟才夠力。如果你的產品或服務適合會員關係帶動的模式，現在就加入會員經濟吧！因為，你知道你要追求的不是大筆生意，而是持續不斷的成長和獲利。

參見原書網址。

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/4/24

作者：蘿比．凱爾曼．巴克斯特

 2015-04-22 ／ 點閱數276

                                               

原文書名

The Membership Economy

Find Your Superusers, Master the Forever Transaction, and Build Recurring Revenue

原文書特色

★ 美國運通消費者服務部總裁Josh Silverman、問答網站Quora執行長Marc Bodnick等名人推薦

★ 亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

蘿比．凱爾曼．巴克斯特（Robbie Kellman Baxter）

策略行銷顧問公司半島策略公司（Peninsula Strategies, LLC）創辦人。她曾為20 種產業的客戶提供諮詢，包括：Netflix、SurveyMonkey 及Yahoo!。在成立半島策略公司之前，曾在管理與技術顧問公司博思艾倫漢米爾頓（Booz Allen & Hamilton）任職，提供諮詢，也擔任過一家矽谷公司的行銷人員。她也是傑出的公開演說家，且在《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《紐約時報》（The New York Times）及《消費者報導》（Consumer Reports）發表文章。畢業於哈佛學院和史丹佛商學研究所。

譯者簡介

葉心嵐

台大農經系畢。曾任財經網站、電視新聞台及報社國際新聞暨財經新聞編譯，並為國內外網站及媒體編譯新聞與撰寫專欄。目前專職翻譯工作。譯有 《REMIX，將別人的作品重混成賺錢生意》、《天啊！我們讓他的頭髮著火了》等書。

心動不如行動，現在就加入會員經濟吧！

實行會員制不稀奇，引爆會員經濟才夠力。如果你的產品或服務適合會員關係帶動的模式，現在就加入會員經濟吧！因為，你知道你要追求的不是大筆生意，而是持續不斷的成長和獲利。

面對今日的商業環境，競爭力不能只靠一個網站或一個產品支撐。企業界許多重量級廠商――像是蘋果、亞馬遜以及幾乎每家大型新創公司――現在都在忙著改變商業模式，從銷售個別產品，轉變為能一直帶來持續性收益的會員制。

這是會員經濟興起的徵兆。最聰明、最成功的公司會很用力地使用會員模式，並採取各種靈活的訂閱方式及免費活動來厚植它們的顧客群，進一步提升它們的市場價值。無論你是資源有限的中小企業，或是一直採用傳統商業模式的老企業，或是急著想賺到第一桶金的新創公司，加入會員經濟正是時候。

何謂「會員經濟」

那麼，何謂「會員經濟」？會員制不是很早就存在了嗎？沒錯，單純的會員制是指顧客和組織建立持續的關係，或成立某個團體，這是早就存在的模式。但是在會員經濟下，組織必須將顧客關係置於商業模式的中心，而不是產品、顧客經驗或甚至是一次性的銷售交易。

今天，社群媒體和其他科技方法的興起，不僅讓顧客比過去更容易和你的組織建立關係，會員之間也得以產生更緊密的互動，如果能讓這些會員為其他顧客經驗做出正面貢獻，你將比僅僅扮演產品或服務供應商角色的公司，擁有更強大的競爭優勢。

全新的會員制時代

過去，我們在乎顧客終身價值，但總是停留在計算取得顧客的成本。在會員經濟下，你可以也應該積極地促成永久銷售。首先，你得更善於利用各種社群媒體工具及網路技術，建立顧客會喜愛的線上社群，並且開發更有意義的顧客忠誠計畫。

許多公司行號在初期為了擴大會員人數，會採取免費模式，然後期待免費用戶未來會變成超級用戶。然而，作者在書中特別提醒，免費模式只能當作行銷戰術，不可以變成永續經營的企業戰略。如果操作不慎，很可能永遠無法說服免費會員升級成為付費會員。

會員經濟的最終理想是打造自行產生的營收，以及不斷成長的會員及獲利，聽起來實在是再美妙不過了。但是就像前面所提，會員經濟必須將顧客關係置於商業模式的中心，這也意味著你的產品和服務、定價或定位都可能影響你和顧客的關係，但卻不是核心。

或者，你得先忘掉永久銷售，更認真地思考如何和顧客建立永久關係。想想，有一群人將依靠你取得解決問題的方法，而且他們也會樂意提供意見給你，因為你將加入的是一個全新的、更像學習性組織的會員制時代，這也是引爆會員經濟的利基所在。

2015/4/24 「為什麼大家都要會員制？」

為什麼大家都要會員制？

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/4/24

會員經濟正快速成長，因為人們即使面對科技進步，仍然擁有和相同價值觀的他人互相往來的不變深切需求。會員經濟幫助人們建立能滿足這些需求的真實關係，因此而獲得成長能量。

多數會員制企業收取會費。會費多寡差異很大。收到的資金之後會用來支付基礎建設，以及取得額外素材和內容所需成本。如果沒有持續收取會費，這種商業模式就比較偏向分享經濟，而不是會員經濟。分享也很重要，但其實只是整體會員經濟的次要部分。

過去，經濟的運作大多以所有權為原則。公司和消費者購買資產、擁有資產，因此可以依喜好自由運用。所有權很好，但總是附帶責任和成本。會員制提議，與其擁有只是偶爾使用的東西，不如在需要時才租用取得。

經濟的鐘擺現在正從所有權擺動到會員制。擁有太多壓力的重擔，讓人們感到愈來愈挫折，逐漸開始尋找有意義的人際關係和社群意識。會員基礎的企業可以提供他們要的東西。

最近發生在數十種不同產業的會員經濟成長，主要受到3大優勢帶動：

1會員商業模式創造持續性收益──會員制經常被描述為企業的「聖杯」（Holy Grail）。會員制也消除季節因素引起的收益起伏。

2會員制建立直接關係──最終將強化品牌。藉由將顧客放在中心，顧客忠誠度就提高了，出現競爭威脅的可能性就降低了。

3會員制創造不間斷的資料流──公司可利用這資料流改善產品和服務，發現提高顧客滿意度的機會。會員制組織是學習性的組織，實際也證明如此。

會員經濟將如同工業革命或汽車普及，對社會帶來深遠影響。今天會員經濟的成功希望更勝以往。日新月異的科技已經大幅提升眾多產業利用會員模式的能力。顧客和組織建立的是持續不斷的正式關係，一種影響組織上下的『永久交易』，這正改變所有一切。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.586 會員經營7戰略】