2014/9/25「你的工作中，也有地下管線和餿水油嗎？３個課題，當主管的深思」

你的工作中，也有地下管線和餿水油嗎？３個課題，當主管的深思

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/9/11

2014-09

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作者：盧智芳

你的工作中，也有地下管線和餿水油嗎？３個課題，當主管的深思

這大概是一個最難讓人開懷享受美食的中秋節。接二連三爆出的黑心油名單，讓所有人都聞之色變。

黑心油在台灣是第一次爆發嗎？事實上並不是。去年10月從大統長基、富味鄉一直延燒到頂新製油的一連串食用油造假事件，到現在都還沒有完全塵埃落定。將近一年的時間中，這些上中下游相關的企業，有多少因此回頭去全盤檢視自己的供應商名單和採購流程？又有多少，在鬆了一口氣「沒有我」之餘，卻什麼也沒做，然後在一年後「夜路走久了，果然遇到鬼」？

不管是一個多月前的高雄氣爆案，或還在持續擴大的餿水油事件，看似不相關的兩件事，卻同樣可以用組織或管理的角度來檢視，有3個課題，是經理人或主管可以深思的。

首先，企業文化是否淪為抽象畫大餅，和基層員工實際執行工作的KPI卻完全脫節。

李長榮化工集團董事長李謀偉，在高雄氣爆案之後成為眾矢之的。但若因此全盤否定他的經營投入，也不盡然公平。頂著麻省理工學院化學工程碩士、史丹佛大學企管碩士的學歷和視野，過去幾年他引進不少新制度進榮化，把榮化從工安黑名單一路轉型成獲利資優生，目標很簡單，就是要把榮化打造成世界級企業。

李謀偉每次接受媒體採訪，幾乎都會提到他對人力資源的重視。那麼，為什麼當最基層的同仁第一時間發現數據異常時，沒有即時關閉並通報？理由不難明瞭，因為當時主導第一線同仁思考的決策邏輯，是極力做到繼續順利運送，以維持業績正常運作，這個才是對他最有影響力的KPI。

這兩者間的落差，發生了什麼事？

同樣地，這次受餿水油牽連的食品大廠中，不乏許多老字號、也向來以品質和誠信和消費者溝通的品牌。若說大家長期都在說謊騙人，可能也是一竿子打翻一船人。只是，對於如此重要的原料項目，1200多家企業的採購單位完全沒有做過任何現場訪視，或發現異狀，實在讓人難以理解。尤其當中一家知名企業還特別強調以高出市價10%的價格採購，卻沒有透過更嚴密的程序確認這筆錢花得「值得」 ，更讓人匪夷所思。

當CEO在忙著勾勒願景與策略藍圖時，第一線同仁念茲在茲的是這個嗎？還是企業給他的KPI，只是更高的業績數字、更低的採購成本？這是管理者必須自我檢視的。

其次，管理時，你是鼓勵「理所當然」還是「理所不當然」？ 

追查這兩百多家「受害」企業，最常聽到的一個說法是：「強冠是最大的豬油供應商，沒料到會這樣。」

「沒料到」、 「想不到」，偏偏這些最讓人意外的事，就通通一夕間發生了。

每天的工作中，總是充斥著各種「印象」，對這個廠商的「印象」很好，或是對那家客戶的「印象」很差，每個人都自有一套框架。這些印象的生成固然其來有自，但是歷經時間和環境變化後，此刻仍然準確嗎？顯然，答案可不一定。

如果有新進同仁指出：「強冠的報價低了點，我想找時間去瞭解看看。」這時你的反應是「別沒事找事，我們跟他合作幾十年了！」還是「你為什麼這麼說？你看見什麼？」

身為主管，你的管理風格是寧可帶領團隊在「不疑處有疑」；還是多一事不如少一事，最好在「有疑處也不要疑？」

第三，你的組織中，有你不知道的地下管線（危機源）暗藏其中嗎？你的業務或產品中，有你沒發現的黑心油（未爆彈）存在嗎？

如果去年10月之後，意識到這部分的企業稍微多一點，那麼1248這個數字，今天或許就可以減少一點。但顯然，即使是極有規模的品牌大廠，也並未積極地意識到。

品牌的建立需要長期累積，但對顧客的信任和承諾一旦被破壞，腐壞的速度就如同摧枯拉朽。

這絕對不是單靠擺出「受害者」姿態，或期待事過境遷，消費者遺忘後就可以弭平的。

在高雄氣爆案一個月之後，有受害住戶在門前拉上紅布條，感謝台積電與協同廠商提供的各種修繕服務。台積電的巧思固然令人眼睛一亮，但當中展現的嚴謹管理和高效能（不只是效率），更是台灣企業所缺乏的。不管是食安、工安，所有危機的來源最後還是歸結到人和組織本身，它當然是一個安全和健康的議題，但也一樣是管理和人的議題，值得所有職場上的工作者反省。