2015/9/12 「誰是接班人？實力誠可貴，潛力價更高」

觀點

誰是接班人？實力誠可貴，潛力價更高

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/10

2010-09-13 19:24  專欄作者 林文政 

發展與培養具有未來潛力的領導人才，是現在多數企業老闆關心的議題，但我們如何辨識這些有潛力的人才？現在的績效表現是預測未來潛力的唯一指標嗎？

無領導力，即無發展潛力

三國時代，劉備被呂布襲擊後投靠曹操，曹操待以上賓之禮。某日，曹操邀劉備到花園飲酒談心，兩人對坐，開懷暢飲，青梅煮酒論天下英雄。劉備寄人籬下，毫無實力，舉出的人物都從「實力」著眼，諸如袁術、袁紹、劉表、孫策、劉璋、張繡、張魯、韓遂等；曹操則不從目前「實力」著眼，逐一點出這些檯面上有「實力」大人物的弱點，他評論的標準為：是否具發展潛力與領導力？

「具備未來發展潛能」是曹操評論人才的第一要點，他認為英雄與人才的行為要像龍一樣，「能大能小，能升能隱，大則興雲吐霧，小則隱芥藏形，升則飛騰於宇宙之間，隱則潛伏於波濤之內。」他就是根據這一項人才的標準，透視劉備的未來發展潛能，現在隱伏於自己身邊，但終將興雲吐霧、飛騰於宇宙之間，因此將劉備拉到與他同等地位，說：「今天下英雄，唯使君與操耳。」

此外，他也認為人才應該「胸懷大志」，是「包藏宇宙之機，吞吐天地之志者。」他就是根據這一點，評袁術是「塚中枯骨」，指其沒有志氣與作為；評孫策「藉父之名」，而劉璋乃「守戶之犬」。他們雖然都有實力，獨霸一方，但曹操看透他們不具潛能，非英雄也。曹操不以眼前實力來判斷人才的發展，確具卓見。

「具備領導才能」則是曹操評判人才的另一要素，他認為「腹有良謀」是英雄與人才應該具備的條件。曹操同樣不以現在地位與表現來論斷檯面上領袖的前途，而是以具有領袖素質與否來看未來成敗。他就是以這個標準，認為天下只有他和劉備稱得上英雄，而袁紹非英雄也。

劉備後來採納諸葛亮「隆中對」的建議，得以三分天下，劉備「腹有良謀」並能接受建議的領導才能，曹操早預見並給予肯定。而以袁紹當時擁兵百萬，手下有許攸、郭圖、審配、逢紀等謀士，以及顏良與文醜等大將，具有逐鹿天下實力，卻因其表面要求嚴格，實則內心膽怯，廣聽計謀但優柔寡斷，這些都是領導人物致命缺點，所以曹操給他的評論是「色厲膽薄，好謀無斷。」

也正是這些不良領袖素質，造成袁紹在官渡之戰中，70萬大軍卻被曹操7萬雄軍擊潰，就如曹操的第一謀士郭嘉在戰前就曾向他分析：袁紹「性遲而多疑，其謀士各相猜忌，不足憂也。」

人才九宮格，找出接班梯隊

曹操論斷人才的方法，可用【附圖】的「人才九宮格」圖示。九宮格的橫軸是績效，反映過去工作表現或現在實力；縱軸是潛能或領導，反映未來發展潛力。最右上方的第「1」格表示，不但現在具備實力，未來也有高度潛力，曹操應是自評在此格中。

依曹操論英雄的內涵，他應是將劉備列入第「3」格中，代表現在實力不足（或表現平平），但短空長多、潛力無窮，是「見龍在田」，蓄勢待發之象；而將袁紹、袁術、劉璋、孫策等列入第「4」格中，代表現在實力充分（或表現優良），但短多長空，毫無潛力，是亢龍無悔，先盛後衰之象。

1990年代起，許多標竿企業也以「人才九宮格」做為人才區隔的工具，其中以奇異（GE）人才活力曲線最具代表。這些標竿企業同樣以工作績效與潛力（或領導能力）做為標準，將人才區分成9類，工作績效（橫軸）代表過去，潛力或領導力（縱軸）代表未來。

例如3M以判斷力、能否激勵他人；杜邦（DuPont）以能否設立策略方向、能否教導與培養他人；甲骨文（Oracle）以勇氣與熱情；Sabre（從美國航空分割出去旅遊控股公司）以學習能力、是否能夠執行跨功能任務，來判斷主管具備多大潛力。

在現代標竿企業中，凡被列於人才九宮格中1、2、3格的人選，被稱為核心人才或高潛力人才，會被列為接班或強力發展的對象，即使相隔約1800年，現代標竿企業與曹操的人才觀竟如此相似。現代企業非常可能像曹操一樣，將劉備列為高潛力人才。

過去的工作表現或許與未來的發展潛力有關，但不能將其劃上等號，現代管理的盲點之一，就是把員工現在實力當作未來潛力，過度重視工作績效而輕忽領導才能。如果企業無法突破這些管理盲點，劉備這類人才在組織中將被埋沒，而袁紹、袁術等這類人，則會快速晉升，但他們會如「彼得原理」（PeterPrinciple，工作成效好的員工總被晉升到不適任的位置）所述，容易被晉升到不適才、不適所的位置。

居高位者如果欠缺領導潛力，將危及企業生存，因此在工作績效之外，潛力與領導力的發展是現代主管必須時時關注的兩件大事，也是企業挑選下一梯隊接班人才的標準。

圖片來源 / Shutterstock

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

2014/2/28 「空降vs.內升 哪種人才適合接班？」

空降vs.內升　哪種人才適合接班？

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/2/25

2014-02-19天下雜誌 541期 作者：陳竫詒

圖片來源：江小A

 尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人。處於不同狀態的企業，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。你該從內部人才拔擢？還是從外部引進新血？

自一三年八月，微軟執行長鮑爾默宣布離職計劃以來，歷經五個多月的尋覓，候選名單包括多名內外部人士，例如呼聲極高的福特汽車執行長穆拉利等人。終於出爐的新執行長，是已在微軟工作二十二年、四十六歲的印度人納德拉。

只是究竟是要援引外部人士大舉改革，讓這個四十年歷史，卻只換了第三任執行長的公司，有創新的突破；還是應該選擇深切了解公司業務與文化的內部人才，來延續成長動能，是許多公司尋找接班人的兩難。

九○年代中期，空降ＩＢＭ的葛斯納讓藍色巨人轉虧為盈，「讓大象跳舞」的成功經驗，掀起空降潮。

二十一世紀，管理學界卻又紛紛提出內部接班人表現更出色的研究報告，到底去哪找優秀接班人，是董事會永遠頭痛的議題。

《哈佛商業評論》在二○一○年，針對美國「標準普爾五百」指數成分股企業裡的三百位執行長接班狀況，進行了一年半的研究。有趣的是，內升者和空降者的績效表現差異不大。

內升者與空降者對於公司未來的發展，各有優劣。處於不同狀態的公司，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。研究指出：「企業營運良好，內升者就是最佳人選；倘若企業處於危機中，由空降者出任執行長，表現就會比較好。」

熟悉企業組織文化、技術能力、顧客與員工，是內升者的優勢。因為了解，有時候更容易快速改革。

像微軟這樣十萬人的大公司，業務之龐雜，空降者犯錯的機會相對更大。選擇已在微軟工作二十二年的納德拉，不僅是讓資深工程師們信賴的人選，一如Jensen投資管理公司的分析師沃庫什所言：「這是安全的選擇。」

但由內部人升任的疑慮，將是「缺乏新氣象」。納德拉面臨前任執行長還在董事會中，董事會中包括蓋茲等大老，神主牌林立，變革的幅度勢必綁手綁腳。

科技分析師安德利的觀察是，微軟並非走下坡，表現依然良好，只是在幾個新領域落後。處於這個狀態的微軟，並不需要巨大的變革，主管雲計算和企業事業部的納德拉，掌握微軟亟欲追趕的雲端服務，種種前提與考量，安德利認為，「納德拉就是那個最佳人選。」

外部空降的人選，因為「資訊不對稱」，人選的缺點或弱項，相對不容易稽查。加上對內信任度與熟悉度的不足，使得空降往往被視為風險較高的選擇。

但是對於火燒屁股，亟需大破大立的公司而言，空降的領導人，有機會因為包袱少，做出一番成績。ＭＩＴ史隆管理學院學者扎亞茲等人的研究，歸納出當公司表現非常糟糕、或是高成長的產業趨勢下，外部人才表現的比內部更好。

這也是為什麼雅虎屢屢向外挖腳，一二年找上梅爾來為情勢嚴峻的公司止血。

然而，因為空降者被寄予大幅改革的厚望，尚未建立個人在管理階層的信賴與政治實力，就急著出手，結果多半是失敗收場。

「改變是非常非常的困難，你會驚訝地發現，你離變革之路如此遙遠，因為絕大多數的人喜歡一切照舊，」雅虎前任執行長巴茲接受《紐約時報》訪問時，提到改革的高難度。

扎亞茲也發現，空降的執行長將資深管理團隊一併換血更新，對於徹頭徹尾的變革是有所助益的。梅爾上任後做了類似的策略，包括財務、行銷及營運的主管都有一番變動，對其長期的管理是一大加分。

至於表現最差的則是「內升空降者」，外部挖腳擔任高管，接著在短時間內晉升為執行長的狀況，讓這樣的接班人對前任執行長充滿感激，改革的成效自然受限，更多的是「不求有功、但求無過」的安逸。

尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人，最終的選擇都將是妥協的結果。善用內升、空降者不同的特質，都有機會找出符合公司發展階段需要的人才。