2015/2/18「傾聽、細看、好說 人才重經營輕管理」

傾聽、細看、好說 人才重經營輕管理

摘錄自：能力雜誌電子報                                2015/1/7

文/李弘暉、陳懷傑

國內知名的管理學者許士軍教授曾經提到：Management在東方社會被翻譯成「管理」其實是很不恰當的。因為在企業中只要談到管理，想到的就是設計制度及運用管控手法達到管人理事或管事理人的目的，然而Management真正的意涵應該是領導者在組織中創立團隊合作的文化氛圍，讓成員為組織努力完成共同的使命與目標，簡言之就是「群策群力、以竟事功」。換句話說，領導者在競爭激烈的商業環境中，若只想「管理」人才而不是「經營」人才，將會在人才競賽中提前OUT。

關愛囚犯避免遺珠之憾

我因職務之故，經常有機會參與組織教育訓練，並擔任講師。記得在一次企業主管的訓練中，我列出了一份矩陣圖。

其中我把橫軸用行動力（主動、被動）、縱軸用思考方式（正面、負面），請學員們幫忙找出組織中常見的4種類型的人，很快的大家就把既主動又具備正面積極思考能力的人歸類到「選手區(Player)」；然後我們繼續再找「愛抱怨的人(Complainer)」，於是大家把有行動能力但思考卻常常陷入負面情緒的人歸類到這一區；然後把具備主動積極態度但卻處於被動狀態的人歸類到「過客區(Passenger)」；當然最後既不主動又常常愛抱怨的人就落到「囚犯區(Prisoner)」。接著我再問學員，那你會如何處置這些人？於是有人舉手回答說︰「首先這些囚犯應該會在景氣不好的時候，列入優先開除的對象；再來是給過客跟愛抱怨的人機會，看他們會不會改變；最後留下選手給他更好的條件為公司打拼。」

我用這位學員的回答問了在座的同學，幾乎超過一半的人都舉手同意這樣的說法，因此可以肯定這是普遍存在現有組織中，僱主對員工的管理思維模式。於是我又再問那位回答的學員，那如果囚犯區的人曾經是企業內部的開路先鋒、對企業有過貢獻的人，你也同樣會把他列入開除的名單嗎？這時候，全場黯然無聲。

這個活動讓參與學員明白，如果企業所倚賴的員工，有一天發現提案與建議未受到上級的肯定，因而沮喪並心中開始抱怨時，便有可能不再積極主動地參與公司的政策。這時候若領導者未能發現這種情況，很容易就失去了一位得力的員工。所以，當你是組織領導人的時候，如果把每位員工都當成是人才來經營的話，隨時了解員工的認知現況，調整教育訓練的內容與項目，你就不會到處找人才；而是人才到處想找你。

Coach&Mentor雙管齊下 叛將變戰將

2009年台灣兩大面板廠2百位設計與製造工程師集體出走至中國集團，並在短短9個月內完成生產線的建置產出110吋面板；2011年台灣積體電路大廠資深研發處長帶槍投靠韓國競爭廠商；2014年8月台灣IC設計大廠爆發多位研發工程師帶走相關研發資料，集體投靠陸資競爭對手。這樣的新聞在現今的企業競爭商場上不斷上演，然而這些曾經的戰將為何會變成今日叛將，除了金錢的誘因之外，最重要的原因是什麼？難道只是因為在新的企業環境中，他們可以找到自我實現的夢想，可以有他們發揮的空間嗎？想必未然，這些出走者的行為改變絕對不是1天、2天的事情，如果企業領導者的思維不做改變，這樣的案例幾乎每年都會出現而且會越來越多。

就上述的例子來說，領導人對於人才的經營就像日常管理模式，要隨時了解與改變教育訓練規劃的策略，我們就從上述的矩陣圖來進一步討論規劃訓練的策略模式。例如︰當你的員工因工作或提案未受肯定而陷入沮喪情境時、或是新進員工因對環境不熟而感到慌張時，這時最需要給予的訓練模式就是採取主題式的帶領(Mentor training)，讓少數mentee共同參與討論，並引導陷入負面情緒或新進的員工脫離負面情境，這個訓練模式的設計最重要的是，不一定要在正式的訓練空間才可以完成，可以透過餐會或是假日聚會來完成，目的就是讓曾經的選手重拾信心，讓新進人員可以紮根企業文化；當發現員工對公司所交代任務能積極面對，但對於目標的達成總是遙遙無期時，這個時候最需要給予的訓練模式就是目標式的教導(Coach training)，這個訓練模式的設計最重要的是訓練評量的設計，因為評量的設計決定了訓練課程執行是否有效，而訓練者(Coach)的目的就是要教導無法有效執行任務的員工，如何運用工具與流程將任務逐一完成，透過不斷地分析與解構案例，直到員工能獨立完成團隊任務為最終目標。

當然最困難規劃的教育訓練就是陷入囚犯區的員工，這一區的員工基本上都是在企業內部待過一段時間，漸漸從選手落入抱怨或過客區最後落入囚犯區的人，陷入囚犯區的員工絕對不會是新進員工，否則就代表你的企業徵才系統出了很大的問題。在這群員工裡面大致可以分成幾種類型︰1.會做事但等待指令再做；2.會做事但要看別人做才做；3.會做事但不願意跟別人配合著做；4.會做事看別人做還會告訴他人不要積極的做；5.會做事但裝作不會做還影響他人進度者。

如果從「人才管理」的角度來思考，那這群人絕對是優先被排除在組織外的對象，但如果從「人才經營」的思維來看這件事情，他們反而應該是在企業內部優先給予教育與訓練的一群，這些人的出現表示企業的文化與營運可能出現了問題，可能是這些人進入公司時未曾受到良好的訓練安排；也有可能在工作過程中的表現一直未受到肯定；又或許是因為曾經表現優秀但未受重用，而開始心中對企業產生疑慮。無論是什麼原因，如果企業領導人想到的是切割而非重新整合與訓練，那就可能會陷入人才不斷汰換的循環之中。因此這一群區的員工訓練規劃就必須更縝密與細緻，從對員工的觀察現象逐一分析、調整與安排，運用企業內部員工（選手）形成Mentor與Coach，並採取集中或單一引導的訓練模式，至少做到這一群區員工可以把每天的事情做好，這個時候企業領導人的參與就會是這個訓練規劃最重要的推手，因為最壞的員工也有可能在下一階段變成最好的。

3年前，我輔導了一家螺絲製造業的產能績效，這家企業是屬於高階技術層次的零組件製造，所以老闆最擔心的就是技術人員在學得技術後的跳槽行為，而這種情況一問之下才得知，每年的技術者流動率幾乎都在5％～8％左右。這麼高的流動率讓產品出錯率及設備稼動率都出了問題，這讓企業主對於技術者的教育訓練安排越來越緊縮，情況如果再不改善即使是未來發展成自動生產線，對於產能績效也不見得會有所提升。因此我跟企業主講解了上述的組織中員工型態及因應對策後，我們便開始進行第一階段調整，即建構及訓練內部講師群，讓優秀的員工擔任Mentor及Coach，並告訴他們引導者的意義與目的，讓內部講師群除了榮譽之外更可以獲得實質的回饋（獎金、職涯規劃、升遷等），在這過程中我們規劃了品管圈(QCC)的小組群體溝通模式、組織創新提案改善制度、標準程序的訓練課程模組、領導案例分析課程模組，讓人資單位運用這4塊模組的交叉運用針對每一員工進行教育訓練規劃並分析員工的W&A(Work situation&Attitude research)，再讓表現優秀者轉化成內部講師群，並使這樣的良性循環形成企業內部文化。這個輔導專案運作在獲得企業主的全力支持後，在持續1年的時間，讓技術人員流動率降低到1％，設備稼動率從原先的80％提升到92％，產品品質出錯率及客戶抱怨率也跟著降低，在這個階段我們讓所有的主管幹部都成為了內部講師，並喜歡上授課後的成就感。追蹤這個案例最終的癥結點發現，還是在於企業主對於人才經營思維的改變，這個改變也會讓整個企業的文化跟著改變。

企業文化的力量

余秋雨先生於《何謂文化》一書中提及，「文化，是一種精神價值與生活方式。他通過積累與引導，創建集體人格。」企業文化可以成為企業永續經營的墊基石，但也可能成為壓垮企業的那根稻草，而企業領導人的思維將是改變企業文化最重要的根源，人才管理或許可以解決企業短暫的問題，但不放棄每位員工的特質、永續經營企業人才，將更能積累人力資本的價值，成為企業最佳的競爭利器。（本文作者為元智大學管理學院副院長及元智大學管理學院博士候選人）

【本文出自《能力雜誌》2015年1月號】

2014/8/28 「除了知識與技能，「情緒」也是徵才重點！」

管理在線

除了知識與技能，「情緒」也是徵才重點！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/8/28

編譯‧整理 / 韋惟珊

你一定有這種經驗，明明很熟悉的工作，卻因情緒不佳，而花了比預期更久時間才完成。情緒，不只影響人的決策和創造力，甚至左右整個團隊的士氣高低。

因此《人才管理》（Talent Management）雜誌提醒，企業在招聘員工時，應該把「情感處理能力」納入考量，確保新人的心理素質，不會拖累現有團隊的運作。但如何在招聘流程中掌握對方「情緒管理」好壞？文中提出3點建議：

1. 職缺公告要說明情緒要求：

除了公告工作技能等要求，還要歸納出優良員工的情緒和個性。比方說，客服人員通常需要樂觀積極的態度，以「樂於助人」的心態面對客人要求。這可讓應徵者在投履歷前，就初步判斷自己性格是否合適。

2. 確認現有團隊的工作氛圍：

在招聘前，人資務必先調查現有團隊的工作習慣和氛圍，如果是決策明快的團隊，招募的新人就要抗壓力強、能有話直說；如果團隊做事習慣謹慎小心，則要聘任仔細、會考慮再三的人。

3. 註記求職者的情緒特質：

在初步面試時，面試官可以在履歷上註記求職者展現的情緒特質，例如充滿自信、正面思考等等，讓人資部門判斷求職者適合的職缺和團隊，減低進入團隊後的磨合期。

圖片來源 / booshooo via Flickr, CC Licensed

2014/2/28 「空降vs.內升 哪種人才適合接班？」

空降vs.內升　哪種人才適合接班？

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/2/25

2014-02-19天下雜誌 541期 作者：陳竫詒

圖片來源：江小A

 尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人。處於不同狀態的企業，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。你該從內部人才拔擢？還是從外部引進新血？

自一三年八月，微軟執行長鮑爾默宣布離職計劃以來，歷經五個多月的尋覓，候選名單包括多名內外部人士，例如呼聲極高的福特汽車執行長穆拉利等人。終於出爐的新執行長，是已在微軟工作二十二年、四十六歲的印度人納德拉。

只是究竟是要援引外部人士大舉改革，讓這個四十年歷史，卻只換了第三任執行長的公司，有創新的突破；還是應該選擇深切了解公司業務與文化的內部人才，來延續成長動能，是許多公司尋找接班人的兩難。

九○年代中期，空降ＩＢＭ的葛斯納讓藍色巨人轉虧為盈，「讓大象跳舞」的成功經驗，掀起空降潮。

二十一世紀，管理學界卻又紛紛提出內部接班人表現更出色的研究報告，到底去哪找優秀接班人，是董事會永遠頭痛的議題。

《哈佛商業評論》在二○一○年，針對美國「標準普爾五百」指數成分股企業裡的三百位執行長接班狀況，進行了一年半的研究。有趣的是，內升者和空降者的績效表現差異不大。

內升者與空降者對於公司未來的發展，各有優劣。處於不同狀態的公司，面臨不同挑戰，適合人選也就不同。研究指出：「企業營運良好，內升者就是最佳人選；倘若企業處於危機中，由空降者出任執行長，表現就會比較好。」

熟悉企業組織文化、技術能力、顧客與員工，是內升者的優勢。因為了解，有時候更容易快速改革。

像微軟這樣十萬人的大公司，業務之龐雜，空降者犯錯的機會相對更大。選擇已在微軟工作二十二年的納德拉，不僅是讓資深工程師們信賴的人選，一如Jensen投資管理公司的分析師沃庫什所言：「這是安全的選擇。」

但由內部人升任的疑慮，將是「缺乏新氣象」。納德拉面臨前任執行長還在董事會中，董事會中包括蓋茲等大老，神主牌林立，變革的幅度勢必綁手綁腳。

科技分析師安德利的觀察是，微軟並非走下坡，表現依然良好，只是在幾個新領域落後。處於這個狀態的微軟，並不需要巨大的變革，主管雲計算和企業事業部的納德拉，掌握微軟亟欲追趕的雲端服務，種種前提與考量，安德利認為，「納德拉就是那個最佳人選。」

外部空降的人選，因為「資訊不對稱」，人選的缺點或弱項，相對不容易稽查。加上對內信任度與熟悉度的不足，使得空降往往被視為風險較高的選擇。

但是對於火燒屁股，亟需大破大立的公司而言，空降的領導人，有機會因為包袱少，做出一番成績。ＭＩＴ史隆管理學院學者扎亞茲等人的研究，歸納出當公司表現非常糟糕、或是高成長的產業趨勢下，外部人才表現的比內部更好。

這也是為什麼雅虎屢屢向外挖腳，一二年找上梅爾來為情勢嚴峻的公司止血。

然而，因為空降者被寄予大幅改革的厚望，尚未建立個人在管理階層的信賴與政治實力，就急著出手，結果多半是失敗收場。

「改變是非常非常的困難，你會驚訝地發現，你離變革之路如此遙遠，因為絕大多數的人喜歡一切照舊，」雅虎前任執行長巴茲接受《紐約時報》訪問時，提到改革的高難度。

扎亞茲也發現，空降的執行長將資深管理團隊一併換血更新，對於徹頭徹尾的變革是有所助益的。梅爾上任後做了類似的策略，包括財務、行銷及營運的主管都有一番變動，對其長期的管理是一大加分。

至於表現最差的則是「內升空降者」，外部挖腳擔任高管，接著在短時間內晉升為執行長的狀況，讓這樣的接班人對前任執行長充滿感激，改革的成效自然受限，更多的是「不求有功、但求無過」的安逸。

尋找接班人是門藝術，沒有完美的接班人，最終的選擇都將是妥協的結果。善用內升、空降者不同的特質，都有機會找出符合公司發展階段需要的人才。