“Follow your heart”這個動作不分階段、不限年齡
摘錄自：Cheers雜誌電子報
2014/5/15
2014-05
Cheers雜誌164期
作者：盧智芳
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| 圖片來源：廖祐瑲 |
經過多次邀約，這一次，王文欣終於點點頭說：「可以談了。」距離她去年6月赴上海出任中國無印良品董事總經理一職，眼看已即將屆滿一年，而這也是這一年來，她首次接受台灣媒體採訪，談這段時間的心路歷程。
目前無印良品在中國有102家店，去年在王文欣的帶領下新增了35店，快速擴張的節奏和步調，「即使在台灣工作了20幾年，還是很難想像，」她說。縱使每週都安排巡店行程，至今她仍尚未將所有店鋪都走完一輪。去年，無印良品集團營業額2,200億日圓（約新台幣650億元）中，海外事業貢獻468億日圓（約新台幣138億元），中國佔了當中的40％，淨利比重更高達74％，戰略地位不言可喻。
就是這樣的生猛力道，吸引全世界的人才前仆後繼前往中國市場。不過，台灣經理人的優勢何在？從西進潮興起到西進潮退燒，10餘年來，始終是台灣財經媒體爭論不休的議題。而對畢業後沒多久就進入統一流通次集團，一直踏著穩定步伐前進的王文欣來說，意料之外的生涯軌跡，發生在出乎預期的人生階段，自然又是另一番衝擊。
帶著招牌的清新笑容出現，300多天的大市場歷練，帶給王文欣哪些新鮮的痕跡？跟台灣讀者久違了的王文欣，在難得的回台假期中，首度娓娓道來一路上的體會。
這個人生中段的轉變，妳怎麼看待？
完全不在計劃中，只是當機會來了，我就去掌握住。我就只是順著自己心裡的意思，去接受這個挑戰。
說實話，我是個愈能把自己隱藏在團體中，就覺得愈舒服的人。但不知為什麼，在工作上，卻莫名其妙本能地想把被交付的工作做好，然後一直走到今天，機會就不斷來敲門。其實，我不是一個本質上很aggressive（有野心）的人（笑）。
不是很aggressive的人，卻把自己放在競爭最aggressive的環境？
對，我也不知道為什麼會這樣（笑）。
我是自己一個人去（中國）的，沒有帶其他人。這是我的習慣，我相信只要重新融合，在任何地方和任何團隊都能做事。
剛到第一週其實非常混亂，每天都排滿會議，很晚下班。雖然很累，但在晚上坐車回家的路上，我看著兩旁大樓的燈光，跟台北是完全不同的國際化城市面貌，心裡卻忍不住激動起來，覺得：「我真的開始在一個不一樣的城市工作了。」
每天都有讓我覺得新鮮的事情發生。有一次在上海黃浦江畔的老碼頭開會，開著開著，外面突然傳來江輪的汽笛聲，我嚇了一大跳，這是在台北開會時，絕對不會聽到的聲音（笑）。
人到中年，面對大改變總是比較容易膽怯。妳曾經害怕過嗎？
沒有，我只有在剛開始有些不確定性。但是決定了以後，就從來沒有怕過。
雖然要適應的地方很多，但我心裡一直這麼想：不管會在這裡工作多久，它一定會是我人生中很值得懷念的一段經驗。它一定會改變我很多面向，儘管還不知道是什麼，但我很期待。
關於台灣經理人到中國市場發展，這幾年一直有種聲音：隨著當地幹部崛起，加上「本地化」趨勢，台灣經理人已經沒有過去那麼大的優勢和舞台。妳觀察呢？日本總社希望借重妳的地方在哪裡？
我的任務，可以用日文中「土著化」這個字來描述，它比「本土化」還要更進一步。
無印良品是非常「生活」的企業，必須觀照當地的人是怎麼生活，融入文化，才知道該提供什麼商品和服務；甚至把看到的需求，反饋給日本總社。早期，無印良品在中國都是日籍主管，仍然有語言、文化的隔閡；我從台灣過去，最大優勢就是在溝通，跟當地幹部幾乎沒有距離。
我認為我對品牌的理解度是很高的，日本社長之所以讓我去帶領中國團隊，相信也是知道這點。每天，我們都要不斷討論什麼是美好生活，怎麼帶給顧客美好生活，而這部份我在台灣做了很多、很久。如何讓生活產業在中國有所發揮？我過去的經驗是有幫助的，這應該也是台灣經理人新的機會所在。
實際到了對岸以後，管理上遇到的最大挑戰在哪裡？據說台灣經理人多半得再“tough”一點，妳的管理風格有任何變化嗎？
我出發之前，也有人這樣告訴我，但到目前為止，我覺得好像沒有改變太多。
最大挑戰是所有規模都放大了。以前我在工作掌握上是非常細緻的，每件事都非常清楚。但是中國市場實在太大，即使到現在，我還是沒辦法像以前那樣理解得那麼全面。以前幾乎每個員工我都叫得出名字，現在真的沒有辦法。
人家說在中國做事，要「先求有，再求好」，之前我還不能完全理解，但我現在知道為什麼。因為成長太快，要是每件事都要求好再有，那真的是遙遙無期。所以一定要先把基本架構做出來，例如要開出多少店、需要多少人，達成後，再慢慢調整。
通常妳怎麼分配時間？
一個月4週中，有一週我要去日本，另外3週在中國。而這3週裡，週一、二我在上海總部，週三、四、五甚至到週六，則去其他城市。大概有五分之二的時間放在固定業務推動上，但是其他時間，包括到外地出差，都是在和不同員工溝通。花在教育訓練上的時間，至少佔五分之一。
每個月，我要求全部店長和副店長，加起來100多人一起回到總部，我會利用這段時間和他們談談重要的管理原則和想法。
在我之前，並沒有這樣的機制，過去他們是一季才開一次會，畢竟從各地奔波回來，時間和交通成本都非常高。只是我認為，正因為中國幅員廣大，這些幹部更要經常聚集在一起，因為企業文化的傳承和塑造，都必須依賴他們。我們必須和他們站在同一個視點上分享，他們回去傳達給員工才會準確。
我所有的管理都是循序漸進、一步一步展開的，完全沒有很戲劇化的做法。
妳沒有一去就雷厲風行、大刀闊斧改革？
這不是我的style（笑）。
在帶領兩岸年輕人上，有什麼不同？
台灣年輕人的水準比較均衡，對岸就比較極端，差異很大：有那種來上班只是為了一份工作，遇到困難第二天就“bye-bye”的，但也有非常積極的。我曾經在門市遇到一個兼職的小女孩，只是一個大學生，卻很勇敢地跑到我面前來，跟我講她的雄心抱負。
相較之下，台灣年輕人的創造力和思考自主性都很高，中國年輕人在改善生活、出人頭地上的動機比較強。所以對他們來說，一些實質的誘因比起台灣更重要。因為企圖心強、求表現的人多，在承接挑戰的意願上，也比較高。
我並不覺得台灣年輕人的競爭力不夠，但心態確實要調整，因為台灣的生活太舒適了，成就動機往往不夠強。
若有其他經理人也想仿效妳的軌跡，到中國市場發展，妳會提供什麼建議？
我做這個決定，並不是因為這份工作在中國，而是因為這是我喜歡的品牌。
就像年輕時選擇工作，不該只看哪個工作薪水高，要看對它是否有興趣，這樣才會有熱情，才能鞭策自己學習，有所成長。即使到我這個年紀轉換跑道，道理也是一樣。不要只看哪個工作職位高、機會更好，仍然要追隨能讓自己有熱情的工作，而非功利地只看現實條件。
畢竟，所有現實條件都可能會改變。所以，關鍵還是“follow your heart”，想清楚到底自己想做什麼？再朝那個方向去，不要只因為它是中國、只因為它市場很大。
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