2014/1/30「精密掌控損益結構，用會計思維培養經營者意識」

◎ 主題學習

精密掌控損益結構，用會計思維培養經營者意識

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/1/30

整理．撰文 / 張玉琦  編輯 / 齊立文

在一般所稱的「財務3表」──資產負債表、損益表和現金流量表，「損益表」（P&L，Profit and Loss Statement）是相對來說最簡單、也和經理人關係最密切的一張報表。

損益表的簡單在於，它表達的是一段經營期間（可以是每年或每月）的營運狀況，顯示出此期間內，企業的收入多少；為了賺取這些收入，企業所花費的資源又有多少。也就是說，損益表就是經理人每日活動的數字儀表板，也就是經理人績效的成果。

透過閱讀分析損益表，經理人能了解該如何評估績效、控管成本與擬定未來的目標（預算）。而當你熟悉損益表之後，便能進一步搭配另外兩張表，以經營者的眼光，協助企業健全發展。

「年收入有20英鎊，年支出19磅19先令6便士，結果是快樂的。年收入20英鎊，年支出20磅6便士，結果是悲慘的。」這是英國小說家查爾斯．狄更斯（Charles Dickens）在經典著作《塊肉餘生錄》（David Copperfield）中的一段文字，用來說明財務對企業的影響力也意外地有說服力：懂得打點財務的企業能持續成長，揮霍的企業則註定陷入窘境。

「支出不要超過收入」的道理簡單，但是在經營事業時，理解是一回事，重視並且執行則是另一回事。許多企業經營者和經理人對自己的業務或技術能力非常有自信，但是對於「財務」卻完全不關心，也不知道「會計」的重要性。

日本首富、優衣庫（Uniqlo）創辦人柳井正就曾經如此，在公司經營的頭幾年，將財務方面的事情全權委託會計事務所辦理，但後來Uniqlo卻轉型為強調數字和財務觀念的企業，並順利達成上市目標。他是怎麼辦到的？

Uniqlo用會計思考，順利上市

1990年，Uniqlo還只有十幾家店面，商品種類、陳列方式、店鋪作業均任由各店店長主持，毫無標準化流程。由於柳井正在當時定下的目標是希望Uniqlo能在數年後上市，因此找來資深會計師安本隆晴做為上市監察諮詢顧問。

安本訪談了幾位經營幹部，了解他們負責的業務後，首先幫Uniqlo製作組織圖，將公司畫分為：負責商品進貨與配送的「商品部」、由各店店長營運的「營業部」、以數字管理全公司的「管理部」，以及尋找開店地點的「展店開發部」。

有別於一般常見的組織結構圖，各部門名稱下面寫的是考核業績時的「職務內容」「評價數字」「職務目的」，並在各個項目寫上負責人的名字。以營業部為例，「職務內容」包括店鋪營運、促銷、物流中心和商品損失對策。「評價數字」包括銷售額、來客數、每人每小時生產性與商品損失率。

組織結構的調整與績效評估數字的訂定，之所以有效促成Uniqlo改頭換面，原因在於這些原始的數字，都會和財務報表上的數字連動，例如，「銷售額」和「來客戶」就會對報表上的「營收」數字產生影響。

所以，安本主張，每個員工不應該只是把評價數字當成績效考核的指標而已，而是應該懂得「用會計思考」，也就是要知道自己的工作會如何影響財務報表的呈現，培養經營者的思維。

會計，就是把錢的事情講清楚

數字管理聽起來很有效，但是一提到「財務報表」，就有不少人望而卻步，但是就像安本所說，「會計就是把錢的事情講清楚，並不難。」他用大航海時代的比喻，說明財務報表的意義和重要性。

大航海時代，船隻出航前，船主必須先向金主募集資金，買進交易用的各種貨物，裝載到租來或自建的船隻上，然後交由船長搏命出海，到目的地換取胡椒或金銀，再回到原來的港口。

船隻回航後，把交易來的貨物賣出後，船長就要向船主或出資者報告這趟航行的收穫如何。最後，船主將一開始拿到的資本，加上從目的地運回來的貨物賣出後所得的金錢，扣除船隻的建造、維護與旅途中的人事費用等所有開銷的剩餘，就是這趟船的利潤。

所以，財務報表就是對船主和出資者（股東、投資人）、船長（經營者）和水手（員工）說明船隻航行（企業經營）成果的成績單。

大航海時代，財務報表所表示的期間是以整個航海期間來計算，可能是好幾年，而現在的財務報表，通常是表現出一年之間的經營成果。

有了財務報表，股東和投資人可以了解企業的經營狀況，決定要不要繼續投資；經營者可以了解企業的獲利狀況決定接下來的航行方向；員工知道哪些貨物怎麼交易才有利可圖。

參照財報資訊，判斷決策品質、做好管理

再回到Uniqlo的例子。有鑑於財務報表對於事業經營的重要性，安本不但協助柳井正擘畫組織圖，還協助設立了Uniqlo標準店的規模和損益結構：亦即事前估計這趟航行應該可以賺多少錢，也就是在開店前先告訴店長，這艘船（這家店）應該可以賺多少錢，讓每家店的店長都成為船長，讓他們去思考增加獲利、減少開支的方法。

由此可以知道，財務報表並不是大老闆才需要讀，員工只要聽命行事就好了，而是如果每位主管、每位員工都了解財務報表的意涵，就都能夠像船長一樣知道怎麼幫公司獲利。

從安本加入Uniqlo後，靠著每家店精密計算後的損益結構，順利達成柳井正的營業額目標，Uniqlo也在1994年順利上市。

財務數字是反映事業經營現況的鏡子，而決策的正確與否，最後也會反映在會計數字上。安本在《賺錢公司成功秘密，都靠這本會計財報教科書》裡指出，每家店鋪都擬定預算，就能馬上發現異常；每家店長都知道怎麼看財務報表，店長就能理解用什麼策略可以讓數字變動。

《華頓商學院教你活用數字做決策》也指出，經理人必須不斷評估公司的策略，以判斷自己的決策表現如何。舉凡應該在哪些活動上投注資源，哪些應該縮減、哪些資源並未有效運用……這些商業決策都需要依據財務報表提供的資訊做參考。然而，如同該書作者理查．蘭柏特（Richard Lambert）所說，很多經理人都不具備財務背景，缺乏回答問題的工具，所以很可能會忽略財報，或是錯誤解讀其中的資訊。

本期封面故事即是針對「非財務背景的經理人」而設定的主題式學習，先概述一般所稱的「財務3表」──資產負債表、損益表和現金流量表。接著再就「損益表」（Profit and Loss Statement, P&L）這張相對來說最簡單、卻和經理人關係最密切的一張報表，帶領讀者了解怎麼讀懂損益表，又該如何運用損益表做好管理、培養經營意識。