發展型教育訓練 企業效能up up
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/1/22
文/文化大學國企系副教授詹翔霖
企業或組織都期望能夠創造出高效能與高利潤的營運目標，為人稱道的豐田精實生產(Toyota Production System, TPS) 便是藉由「及時化」與「自動化」的施行，使企業持續改善活動、排除資源浪費的可能，進而達到高品質、低成本、短交期的最佳結果。
不論是學術界或是實務界，最常被提及的精實概念是「精實製造」，其主要涵義即是提升效率、減少浪費，並為最終的顧客創造價值；然「精實」概念亦被擴大運用在其他管理層面上，進而延伸出「全面精實管理(Total Lean Management, TLM)」，不只可以用在研發或創新上，也可以延伸至服務面或人力資源運用上。針對精實管理而言，其4個要義特點論述如下：
1.
及時生產：追求零庫存管理、強調物流的平衡供應、及時性看板管理工作及進度控制。
2.
全面質量管理：對每一道程序都作質量的監控、即時發現質量問題、培養全員的品質意識、針對問題組成專案或工作小組迅速解決，並列為訓練的新教材。
3.
工作團隊：按職務、業務、專業性劃分工作權責，使每位員工皆參與其中；又團隊組織可能是變動的，即同一位員工在同時間隸屬於不同團隊或負責不同專案。
4.
工作同步進行：各部會的工作同時展開，且各小組之架構、系統流程、設計能同步完成，並隨時更新進度狀況。
企業要成就卓越、超越競爭對手，必須保有兩個競爭優勢，一個是經營策略，另一個就是人力資源的運用。尤其必須思考如何進行人力資源整合，進而使人才成為企業的適用人才，且無任何資源分配上的浪費，才能創造更多利潤、永續成長，而此概念便是由「全面精實管理」延伸出的「全面人力精實管理(Total Human Resource Management, THRM)」：
精：指精神在「追求全面人才多能，止於臻善」。
實：指重點在「消除各種人力的浪費，創造員工價值並結合未來策略規劃」。
精實 從4 層次策略出發
為了因應內在或外在環境的變遷，企業必須隨之擬定短、中、長程的經營策略，然此世代不論於經濟體、環境面、科技面或技術面，每一分秒皆在快速變換，假使企業不針對變遷不斷地做策略性變動，便容易被壓倒在時代的洪流之下。
人力資源管理也相同，最常見的情況是，企業在招聘及任用人員時，並無依據組織發展的需求與外部環境或市場的變化進行調整，僅憑用人單位提出的缺人需求便進行招聘任用，而一味地大量招收新人；或是員工無法隨企業學習、改變的話，只好被淘汰，「汰弱」雖非全面人力精實管理的最佳手段，有時卻是必要手段，否則將造成「新人留不住，老人走不了」的惡性循環。未考量企業整體組織的結構需求及審視工作流程變動所進行的人力資源規劃，容易出現這些瑕疵。
因此，企業首先要從目標訂定開始，目標訂定完成之後可以透過策略前進，並有效分配資源，使得公司內每位員工皆能朝相同方向努力並邁向精實。策略有4 種層次，第1個層次是公司整體的策略；第2 個層次是事業部的策略；第3 個層次則是由公司的功能性單位所形成之策略；第4 個層次則是功能單位底下之直線單位的策略，此4 個層次的策略目標訂定完成之後，才是行動方案的制定。但不論是哪個層次，策略是達成目標的手段與方向，都必須配合公司的整體走向，不可偏廢。
在談人力精實管理時，同樣必須由策略出發，策略性人力資源管理便是指企業在預測評估內外在環境與未來變化時，於經營策略上所採取之有前瞻性、積極性的因應人事管理之作為，而這些策略要點將會形成或影響到現行企業制定的人力資源管理。在進行人才供應的過程中，關注企業內各職能部門的需求及市場人力變化，以及同業態同業種的競爭態勢，再透過完善的精實人力資源規劃，力求用人唯才（善用其才）、一專多能（節省成本），並讓企業在人力供應上達到無缺流暢，進而創造出企業人才的最大價值與工作效益。
波特價值鏈分析 瞄準核心競爭力
人力資源管理策略強調整合性，建議可先以美國哈佛商學院著名戰略學家麥克．波特(Michael Porter) 所提出的「波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)」分析出企業核心競爭力，進而確立企業目標、決定組織設計，再從人力資本管理出發，透過整體性的人力資源管理的成效性將企業的發展計畫結合在一起，並落實績效管理與勾稽考核，就能有效地提升人力精實管理之目的。
知已知彼，百戰不殆；知天知地，勝乃可全。企業須先行透徹自身最具有競爭力與價值性的活動，並明瞭其與同產業業者的差異分別；然而，企業往往用自己的認知角度去分析價值活動，而非從顧客角度衡量企業的價值點所在。利用波特價值鏈分析，企業可將內外價值活動分為2 類活動，亦即基本活動與支持性活動：
1. 基本活動：包含生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務；
2. 支持性活動：包含人資、財務、計畫、研究與開發、採購等。
基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈，但並不是每個運作環節都能創造出價值，只有其中某些對顧客有意義的價值活動才是真正的價值，而這些真正創造價值的經營活動，便是企業在同業內鞏固地位的競爭優勢。
馬爾可夫鏈模型 盤點人力供需
企業內部即便有機具與物品的盤點管理機制，卻不見得有人才盤點的管理辦法，員工過去的表現與績效大抵只是列入紀錄而已，且多數企業在現今所招募到的人才，到了明年也許便不再符合企業策略發展人才的要求。因此，企業在做經營策略修正之時，也要重新盤點與評估公司人才庫，評估企業現行的人力狀況、人力素質、人力取得、人力變動趨勢、人力運用狀況、人力績效情況、人力產值貢獻、人力成本等是否能符合企業的經營策略及未來發展之需求，並適時做人力布局調整；亦或是依據人力資本盤點的結果，配合企業的經營策略做教育訓練規劃，進而提升組織人員的競爭力。不同的組織型態，需要不同的適當人才，企業須因應環境變化並以整體規劃為依據，進而調整人才需求及結構，才能為企業創造更高的利益與競爭力。
企業可利用俄羅斯數學家安德列．馬爾可夫(Andrey Markov)所提出之馬爾可夫鏈模型(Markov Chain Model)進行人力規劃，其基本假設就是，內部人事變動的過去模式和概率與未來的趨勢大體一致，這種方法主要用來分析企業內部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉職、調職、離職等方面的情況，以推測組織未來的人員供給情況，確保人力的適時、適所、適量、適才，以供企業做為人力資源調度時的考量依據。使用馬爾可夫鏈模型時，通常會化分成數個時期蒐集數據，然後再得出平均值，這些數據代表每種職位的人員變動頻率，具體做法是將計畫初期時的每種職位的人數與人員變動概率相乘，然後縱向相加，即得到組織內部勞動力於未來的淨供給量。
發展型教育訓練 瞄準未來需求
企業在推展教育訓練課程時，多半會依照員工所需加強之職能做安排，如溝通能力不佳，便安排溝通課程；或是為了彰顯企業福利及培訓制度，而安排多元課程，如烹飪課程、舞蹈課程等。多數的教育訓練課程給員工的觀感是，有課所以來上課，甚至有部分員工認為，被要求參加訓練是因為自己能力不足，反而心生排斥教育訓練，其成效可想而知。
企業有時會對經營成本及報酬率等經濟利益錙銖必較，卻沒思考到若沒有適時的投資與付出，反而會損失更多的比較衡量，訓練與發展是企業未來的價值競爭力，教育訓練應轉為積極的開發功能，即把訓練視為企業發展的重要環節，而不僅是將訓練納入發展計畫，更不是為了訓練而訓練。領導大師肯．布蘭佳(Ken Blanchard)與暢銷作家李察．懷特利(Richard White-ley)曾共同進行一項廣泛性的研究，發現唯有掌握教育訓練關鍵因素的企業才能成功，而這有賴於高層管理的支持導入、揭示明確價值意義、徹底執行、策略性的整合以及建立最佳教育情境、學習新觀念與技能、落實新行為與技能、運用新技能於工作上。
企業應重視的是發展型的教育訓練，配合外部環境的趨勢潮流、企業經營策略、部門績效目標與有系統的人力需求分析，進而設計課程、實施訓練與評估訓練，才能建構出全方位的教育訓練體系。有效聚焦於現有職務所需要的工作能力，並強化發展未來企業經營所需要的人才，才能促使企業整體績效同步提升，打造精實體系。
績效連結薪酬 人才與企業同步提升
為因應企業對外的策略發展與變動，員工績效評估考核制度須有別於過去的考績制度，更加地要求員工的未來發展能力是否符合企業發展目標，除了評估員工過去整年的考核績效之外，還會探討員工的未來潛能，重視員工未來對組織的目標貢獻度以及發展潛力，並據此作為獎勵、調整職務及升遷的依據。
相對於執著將事情做到對而浪費資源，明白教導員工並給予適當的資源與工具去做「對的事」，才是企業經營人才所需抱持的態度。此外，員工達到績效目標時給予獎勵，亦能同時樹立企業內部的標竿學習對象，而應當獎勵員工卻不獎勵時，就如同在獎勵不努力的員工。相對的，當不懲罰不努力的員工時，就如同在懲罰努力的員工。企業須不斷地藉由員工貢獻價值與績效作相互勾稽，再與公平回饋機制連結薪酬制度來維繫企業競爭力，人力資源管理更得掌握針對職能提升的教育訓練及人力安排規劃，主導公司長期的發展及演變，進而在落實績效管理制度、提升個別員工績效的同時，也提升企業整體效能。
總而言之，企業應該依據經營的現況，關注內外部環境的變化趨勢，隨時進行人力盤點，了解企業的人力結構是否符合公司的現況需求以及公司使命、願景、目標，並儲備未來發展時的所需戰力。依競爭核心的重要排序進行針對性的戰略與戰術計畫，形成人力資源管理的配套機制與作法，開發潛能的人力資源發展策略，才能為企業提供源源不絕的人力資源，並確保人力素質的提升以及人員存量的需求，能對接上企業不同階段的發展，進而打造精實、再創高峰！
【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】
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