2014/3/20 「獨家專訪／lativ創辦人張偉強：選擇不做什麼更重要」

獨家專訪／lativ創辦人張偉強：選擇不做什麼更重要

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/3/18

2014-03-18 Web only 作者：王曉玟

圖片來源：鍾士為

憑著敏銳的創業家本能、跌跤再起的韌性，張偉強在電子商務的叢林，專注經營單一商品的單一網站。不靠中國大陸、不靠創投、不靠政策優惠，打拚出屬於自己和員工的一片天地。

亞洲第一大平價服飾巨擘優衣庫（Uniqlo）不曾預料，就在桃園八德市這樣一個不起眼的小鎮，一個來自印尼山口洋市的小伙子，拚了命地模仿它。

7年前，不懂成衣的張偉強夫妻攢了1000萬台幣，創立台灣第一個網路原生服飾品牌lativ。去年營收近60億元。

品質來自專注

創業前，他先上網查閱Hang Ten、佐丹奴、優衣庫財報，發現Hang Ten一年在台灣可以做到45億台幣，佐丹奴可以做到35億台幣。再上網查優衣庫財報，一看，茅塞頓開。

「Uniqlo已經證明了啊，它一年可以做2000多億台幣，那我們為什麼要去學Zara，一年做2萬多款，把整個公司搞得雞飛狗跳？搞死自己？」他自問。

每年夏季，lativ推出1000款Ｔ恤。但因為有500款是授權圖案Ｔ恤，嚴謹一算，其實只有501款，比起快速時尚的品牌，動輒一季5000款，lativ庫存相對容易調控。

時尚萬變，張偉強卻堅持lativ商品8成要做基本款。也曾有員工質疑他，不怕消費者變心嗎？消費者買來買去，會只在lativ網站買polo衫？

數字會說話。撿貨區一片面板上的網站分析工具Google Analytics即時顯示，這一秒，造訪lativ網站的回訪客人比例，《天下》上午10點採訪時，並非上網購物高峰時段，仍有1400多位活躍訪客，高達76％是回訪客人。

「人喔，衣服買來買去，都是那幾樣，」張偉強篤定回答。

因為專注，張偉強得以追求品質，講究細節。

「lativ對品質要求很高，」大洋羽毛經理楊詩涵評價，雖然大洋也接Nautica、Columbia訂單，但lativ對消費者反應最敏感，對做工要求最細。比方說，消費者要求更防水，lativ就要求大洋羽毛和上游布料廠研究，在布料定型整理最後階段加強鐵氟龍，3週內，將新布料給lativ測試。

「遠距」看穿中國夢

因為無法獨資經營，他不去對岸開設網站。但，自去年6月開始，中國大陸客人可以在lativ網站下單，自費物流。張偉強這樣「遠距」經營，還沒砸一分一毫廣告費用，中國大陸一個月就衝上1000萬台幣營收。

「我去廣東設點，快遞去上海，跟我從台灣快遞去上海，是一樣的。更何況，台灣品牌還可以加分，」張偉強很坦白。

三分之一淨利給員工

lativ以優衣庫為師，商品定價只要優衣庫一半，雖然營收只有優衣庫2％，淨利率卻比優衣庫多3個百分點。

「我100塊裡有12塊是管銷費用，但Uniqlo有40到45塊是管銷費用，」張偉強算盤打得精，「我只要慢慢做，60億元可以賺6億元，2億元分給200位員工，這樣很不錯啦！我也不急。」

lativ物流中心裡包貨、撿貨的基層員工，平均年終8至16個月，算起來月薪有5萬台幣以上，小主管年薪更是破百萬。2011年，lativ全公司60人到馬爾地夫員工旅遊，住Ｗ飯店，包5架水上飛機。

「如果我每年淨利是6塊錢，那我的想法是這樣：這個6塊錢，2塊錢分給員工；2塊錢我們留著嘛，保留盈餘；2塊錢投資未來，我們還要擴建，」張偉強透露。

企業小而美，才是他眼中最美的風景。「選擇不做什麼，比做什麼重要，」39歲的張偉強笑著說。

ＭＩＴ風暴後的新挑戰

經過媒體「ＭＩＴ（台灣製造）風暴」後，紡織業界對lativ已有新的期待。

「不要矯枉過正，不要砍價砍太兇，要讓所有跟你一起成長的上下游一起升級，」台灣區製衣工業同業公會理事長黃華德期許lativ，要做台灣60年紡織產業的新生朝陽。

憑著敏銳的創業家本能、跌跤再起的韌性，張偉強在電子商務的叢林，專注經營單一商品的單一網站。不靠中國大陸、不靠創投、不靠政策優惠，打拚出屬於自己和員工的一片天地。

2014/1/30「精密掌控損益結構，用會計思維培養經營者意識」

◎ 主題學習

精密掌控損益結構，用會計思維培養經營者意識

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/1/30

整理．撰文 / 張玉琦  編輯 / 齊立文

在一般所稱的「財務3表」──資產負債表、損益表和現金流量表，「損益表」（P&L，Profit and Loss Statement）是相對來說最簡單、也和經理人關係最密切的一張報表。

損益表的簡單在於，它表達的是一段經營期間（可以是每年或每月）的營運狀況，顯示出此期間內，企業的收入多少；為了賺取這些收入，企業所花費的資源又有多少。也就是說，損益表就是經理人每日活動的數字儀表板，也就是經理人績效的成果。

透過閱讀分析損益表，經理人能了解該如何評估績效、控管成本與擬定未來的目標（預算）。而當你熟悉損益表之後，便能進一步搭配另外兩張表，以經營者的眼光，協助企業健全發展。

「年收入有20英鎊，年支出19磅19先令6便士，結果是快樂的。年收入20英鎊，年支出20磅6便士，結果是悲慘的。」這是英國小說家查爾斯．狄更斯（Charles Dickens）在經典著作《塊肉餘生錄》（David Copperfield）中的一段文字，用來說明財務對企業的影響力也意外地有說服力：懂得打點財務的企業能持續成長，揮霍的企業則註定陷入窘境。

「支出不要超過收入」的道理簡單，但是在經營事業時，理解是一回事，重視並且執行則是另一回事。許多企業經營者和經理人對自己的業務或技術能力非常有自信，但是對於「財務」卻完全不關心，也不知道「會計」的重要性。

日本首富、優衣庫（Uniqlo）創辦人柳井正就曾經如此，在公司經營的頭幾年，將財務方面的事情全權委託會計事務所辦理，但後來Uniqlo卻轉型為強調數字和財務觀念的企業，並順利達成上市目標。他是怎麼辦到的？

Uniqlo用會計思考，順利上市

1990年，Uniqlo還只有十幾家店面，商品種類、陳列方式、店鋪作業均任由各店店長主持，毫無標準化流程。由於柳井正在當時定下的目標是希望Uniqlo能在數年後上市，因此找來資深會計師安本隆晴做為上市監察諮詢顧問。

安本訪談了幾位經營幹部，了解他們負責的業務後，首先幫Uniqlo製作組織圖，將公司畫分為：負責商品進貨與配送的「商品部」、由各店店長營運的「營業部」、以數字管理全公司的「管理部」，以及尋找開店地點的「展店開發部」。

有別於一般常見的組織結構圖，各部門名稱下面寫的是考核業績時的「職務內容」「評價數字」「職務目的」，並在各個項目寫上負責人的名字。以營業部為例，「職務內容」包括店鋪營運、促銷、物流中心和商品損失對策。「評價數字」包括銷售額、來客數、每人每小時生產性與商品損失率。

組織結構的調整與績效評估數字的訂定，之所以有效促成Uniqlo改頭換面，原因在於這些原始的數字，都會和財務報表上的數字連動，例如，「銷售額」和「來客戶」就會對報表上的「營收」數字產生影響。

所以，安本主張，每個員工不應該只是把評價數字當成績效考核的指標而已，而是應該懂得「用會計思考」，也就是要知道自己的工作會如何影響財務報表的呈現，培養經營者的思維。

會計，就是把錢的事情講清楚

數字管理聽起來很有效，但是一提到「財務報表」，就有不少人望而卻步，但是就像安本所說，「會計就是把錢的事情講清楚，並不難。」他用大航海時代的比喻，說明財務報表的意義和重要性。

大航海時代，船隻出航前，船主必須先向金主募集資金，買進交易用的各種貨物，裝載到租來或自建的船隻上，然後交由船長搏命出海，到目的地換取胡椒或金銀，再回到原來的港口。

船隻回航後，把交易來的貨物賣出後，船長就要向船主或出資者報告這趟航行的收穫如何。最後，船主將一開始拿到的資本，加上從目的地運回來的貨物賣出後所得的金錢，扣除船隻的建造、維護與旅途中的人事費用等所有開銷的剩餘，就是這趟船的利潤。

所以，財務報表就是對船主和出資者（股東、投資人）、船長（經營者）和水手（員工）說明船隻航行（企業經營）成果的成績單。

大航海時代，財務報表所表示的期間是以整個航海期間來計算，可能是好幾年，而現在的財務報表，通常是表現出一年之間的經營成果。

有了財務報表，股東和投資人可以了解企業的經營狀況，決定要不要繼續投資；經營者可以了解企業的獲利狀況決定接下來的航行方向；員工知道哪些貨物怎麼交易才有利可圖。

參照財報資訊，判斷決策品質、做好管理

再回到Uniqlo的例子。有鑑於財務報表對於事業經營的重要性，安本不但協助柳井正擘畫組織圖，還協助設立了Uniqlo標準店的規模和損益結構：亦即事前估計這趟航行應該可以賺多少錢，也就是在開店前先告訴店長，這艘船（這家店）應該可以賺多少錢，讓每家店的店長都成為船長，讓他們去思考增加獲利、減少開支的方法。

由此可以知道，財務報表並不是大老闆才需要讀，員工只要聽命行事就好了，而是如果每位主管、每位員工都了解財務報表的意涵，就都能夠像船長一樣知道怎麼幫公司獲利。

從安本加入Uniqlo後，靠著每家店精密計算後的損益結構，順利達成柳井正的營業額目標，Uniqlo也在1994年順利上市。

財務數字是反映事業經營現況的鏡子，而決策的正確與否，最後也會反映在會計數字上。安本在《賺錢公司成功秘密，都靠這本會計財報教科書》裡指出，每家店鋪都擬定預算，就能馬上發現異常；每家店長都知道怎麼看財務報表，店長就能理解用什麼策略可以讓數字變動。

《華頓商學院教你活用數字做決策》也指出，經理人必須不斷評估公司的策略，以判斷自己的決策表現如何。舉凡應該在哪些活動上投注資源，哪些應該縮減、哪些資源並未有效運用……這些商業決策都需要依據財務報表提供的資訊做參考。然而，如同該書作者理查．蘭柏特（Richard Lambert）所說，很多經理人都不具備財務背景，缺乏回答問題的工具，所以很可能會忽略財報，或是錯誤解讀其中的資訊。

本期封面故事即是針對「非財務背景的經理人」而設定的主題式學習，先概述一般所稱的「財務3表」──資產負債表、損益表和現金流量表。接著再就「損益表」（Profit and Loss Statement, P&L）這張相對來說最簡單、卻和經理人關係最密切的一張報表，帶領讀者了解怎麼讀懂損益表，又該如何運用損益表做好管理、培養經營意識。

2014/1/3 「讀得多、寫得勤、帶著走，「偷學」一氣呵成」

讀得多、寫得勤、帶著走，「偷學」一氣呵成

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/1/2

2014-01

Cheers雜誌160期

作者：陳怡伶

圖片來源：王創緯

把工作做好，不見得非要犧牲生活。事實上，只要透過正確的方法，不但工作省力，績效一樣能向上提升。不管是學習、管理還是思考，你都可以更聰明、更有效率地進行，然後以遊刃有餘的姿態，在當中享受自我成長、不斷進步的樂趣。

一個多月前剛由營運長升上優衣庫（UNIQLO）台灣執行長兼任香港共同執行長，滝寬志（Hiroshi Taki）是優衣庫全球最年輕的海外負責人。37歲、去年3月成為優衣庫台灣最高負責人的他，在媒體上仍算新面孔，但滝寬志早就對台灣市場非常熟悉了。

2010年，優衣庫在統一阪急百貨台北店開設第一間門市，就是由他從日本總部飛來負責展店。緊接著，在他手上，短短3年內，全台灣已開出43間門市，平均一個月至少開出一間店，地點遍及花蓮、台東等地。

非日本名校畢業的滝寬志，第一份工作是從優衣庫的店員開始做起。他如何在短短14年內，成為集團海外的核心幹部？

「我喜歡從別人那偷東西！」滝寬志這樣對記者說。他所謂的「偷」，指的是「偷學」，瞄準的目標，則是別人在工作上的任何心得。

「偷學」一部曲：一天讀一本書只是基本

採訪時，滝寬志特地拿出一張泛黃的報紙剪報，這是他父親在1994年送給他的禮物，鼓勵他透過閱讀來充實自己。多年來，不管到哪個國家，他都隨身攜帶這張剪報。

滝寬志從此成為一個好學的人，廣泛吸收各種知識，來源遍及各種書本與報章雜誌，這個動作對他後來的職涯產生重大影響。

2008年是滝寬志生涯的轉捩點。3月，他被公司外派到香港擔任營運總監，這是他第一次到海外工作。

在此之前，滝寬志只是負責東京新宿、池袋區等10間店鋪的區經理，擅長的是店鋪經營，下一刻，他就要面對陌生的環境和語言，接下優衣庫開拓香港市場的艱鉅任務。

滝寬志發現，過往經驗這時候完全派不上用場，加上32歲就當上海外的高階主管，底下員工的學經歷甚至都比他還高。

「我那時候把自己逼死了，拼命的念書，」滝寬志回憶。一天一本書是最基本的速度，強烈的學習需求，讓他不斷從書裡找答案。他舉例，他會將行銷的書全部看完，而非單一相信某個作者的說法。讀完後，分析每本書的觀點與立場，心中就會有個輪廓浮現，再加上自己的想法，最後才能催生出決策。

當時，他每個月從日本亞馬遜網站購買超過20本以上的書，分兩個紙箱從日本寄出到香港，光運費就要1萬日圓（約新台幣3,000元）。

「偷學」二部曲：手腦並用又寫又印

雖然很多人都有看書的習慣，但是滝寬志不一樣之處，在於他會把看過後的重點與心得寫下來。因為他擔心大量閱讀後，時間一久，就遺忘了想學習的內容，只有透過「寫下來」，才能讓腦袋經過思考與整理，更容易消化知識。

滝寬志將重點整理後，用電腦打字記錄下來，並且標上學習主題。往往一頁A4大小的檔案，出處就來自於各種不同來源的書籍、雜誌與報紙。

碰上有時候太過忙碌，沒有時間逐條歸納，他也不中斷，會堅持將資料影印下來，貼在空白紙張上，便於翻閱。

「偷學」三部曲：筆記隨身帶著走

將重點摘錄或影印保存後，滝寬志還有最後一個動作：隨身帶著走。隨身攜帶這個動作，也已經持續了5年。

說的當下，他立刻從公事包拿出一疊最近想從書裡學習的筆記給記者看，光是標記「工作的技巧」這個學習目標，就洋洋灑灑的印滿了20張。

藉著這些隨身攜帶的資料，滝寬志利用通勤時間反覆閱讀，並且找機會練習與運用。他舉例，最近從書裡學到很有用的領導技巧，就是當員工做到以前做不到的事情時，一定要抓住當場稱讚的時機點，千萬不要錯過。

就是透過這種反覆演練，滝寬志逐漸將這些知識、技巧內化為習慣，最後變成自己的能力。

他笑著說，如果自己是名校畢業的高材生，或許就不會做這些了；正因為知己有所不足，才會有強烈學習的欲望。

他回憶，當初從店鋪的店員開始做起，每天工作內容大多是像摺疊衣服等機械反應，視野容易變得狹窄。但是藉由「讀得多」、「寫得勤」、「帶著走」這一氣呵成的偷學動作，他不但有系統的獲取知識與情報，並在短時間內快速建立各種所需的能力。

邊整理辦公桌，邊設優先順序

採訪時，記者無意間發現滝寬志的辦公桌是全公司最整齊的，他說，這都靠他每天親手整理而來。

滝寬志會在每天早上9點正式開始工作前，花點時間整理桌面，並將文件擺放位置分為兩區：「已完成」的工作放在桌面的右上角，「待完成」的工作放在桌面的左手邊，並且將最重要、最緊急的放在文件堆的最上層，提醒自己優先處理。通常，當他整理好桌面時，心裡已經知道手頭上的工作內容，一旦員工跑來討論案子，可即時進入狀況。

不論是偷學3步驟，或者整理桌子，在在顯示出滝寬志是個有條理、有章法，深具邏輯思考的人，懂得將事情化繁為簡，徹底執行。

滝寬志表示，當他接手台灣市場時，就已經訂下將在2015年在台開出70家分店，最後達到100家優衣庫門市這個目標。顯然，如何帶領上千名員工完成這個使命，也就是他目前持續偷學的重點了！

滝寬志分享：我的成功，80％來自準備充足

事前準備充足，工作自然更有效率，也大大提升成功的機率。以下是我的幾點建議：

1. 提前寫下當日、當週的工作內容

如此一來，便知道自己應該完成的工作項目有哪些。例如下週一的會議內容，本週五下班前就準備妥當。

2. 處理email絕對「今日事今日畢」

不論多忙，當天收到的信件一定當天回覆，絕不拖延。