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別等到有職缺才徵人！發掘優秀人才，Google 都怎麼做？
摘錄自：經理人 每日學管理 電子報
2015/7/6
2015-06-23 09:19 作者 翟本喬
對一般企業來說，通常都是有需要才會開缺，設立職缺後，再找人補該職缺。但是，Google卻不是這麼做。
Google是看到高手就先找進來，因為在業界中好的人才難尋，常常要找很久才找得到。而且好的人才被網羅進來後，自然會自己找尋或發展出可以執行的工作，或者在有需要時就有可用之兵，而不是有需求時才要找人，這樣的情況通常都已經太晚。
不愛學歷愛能力，發掘與眾不同的優秀人才
對於真正看你能力的公司來說，EMBA這些學歷根本不重要，而會成功的企業也一定是如此。Google資深人資副總裁柏克(Laszlo
Bock)在二○一三年接受《紐約時報》採訪時，就首度對媒體坦言，過去重視的學業成績或面試怪題，在招募過程中，其實毫無參考價值。
在第三章中提到發明用電池取代不斷電系統的惠特這種人才，本來就是教育體系教不出來的。若單用學歷的框架來衡量的話，根本就沒辦法錄取這類的人才，加上公司若強調只看學歷的話，這些人才是連應徵、嘗試都不會肯的。
這種特殊人才在其他公司出現的機率可能是萬分之一，在Google，卻可能是百分之五。這也是Google拋開所謂正統的衡量指標和條件，才能挖掘出各路英雄好漢的原因。
特別是那些沒完成大學學業，就出來闖天下的人，才是真正與眾不同的優秀人才。一個真正好的創新公司，會盡一切力量去找到這些人。
當初Google想要開發一些麥金塔上的軟體，給人資部門的命令，就是要把全國最優秀的麥金塔人才找出來，不管任何條件，而他們也真的找到了很多在麥金塔程式設計方面非常厲害的工程師。
太重視形式上的平等，扼殺特殊人才的出頭機會
在臺灣，很多老闆願意給優厚的條件來聘用人才，不過人資部門卻仍延用原來的框架去聘用，Google人資部門則是真的突破框架。因為那位厲害的工程師住在維吉尼亞州，離加州很遠。這人非常聰明，卻有一點自閉，他不願意離開家門工作，於是Google就讓他在維吉尼亞的家上班，利用網路連線進公司做事。也因為這人真的是出名地厲害，所有框架自然都可以打破，有這種氣魄的老闆，臺灣也不是沒有，但常常一碰到全公司的「公平原則」就放棄了。因為臺灣太重視形式上的平等，反而扼殺了特殊人才的出頭機會。
不過對某些老闆而言，仍是習慣採取齊頭式平等的管理方式，事實上，公司裡能有這樣多厲害的人，是公司的好運，你還怕無法管理嗎？高手群聚，形成有機生長的組織Google從來不會出現補職缺的情況，也不會因為要發展新事業就說要先成立一個什麼樣的部門，重點在於這件事要不要做，而且是等這件事情做了之後，才會自然變成一個部門。
很多大公司都會說，「我們要做一個怎麼樣、怎麼樣的創新生意，所以我們得成立一個部門。」但是等這個部門開始招兵買馬，招到人齊全時，這個商機很有可能就過去了。所以Google的做法，就是先看做這件事情的必要性，事情該做就一定有人贊成，贊成的人就要去做。
做喜歡的事最有效率，別澆熄了員工的熱情
在Google，並不會有多一事不如少一事的問題，因為每個人在做自己最喜歡的事時，就是最有效率的。換句話說，會贊成的人，在他的背後，已有一個熱情去驅動他，他才會贊成。就像我主張我們應該要自己設計硬體，不贊成的人就不用做，我贊成那麼我就去做，也是因為這樣，我把軟體設計的工作放掉而去做硬體設計。
在大公司裡，有個問題就是每個人都有一定的責任，似乎不該逾越自己的本分。當自己提出一個很棒的想法時，老闆卻指派別人來做，這樣子就很容易澆滅熱情，而這個想法若做出來成功的話，你恐怕也會很不甘願：「明明是我的想法，為什麼是別人把它做出來！」
在Google則是當有很多人贊成你的想法時，就會加入你共同執行，如果他們不贊成，你就自己做，做成功了自然也就是你的功勞。所以當時我覺得要做這樣的硬體，重點就是公司肯給我這樣的空間，讓我自己去做。於是，我自己找廠商、自己去談、自己有能力去開規格、去看這些設計、去驗收，當成果開始慢慢展現時，途中其實就會有其他人想要加入。
當然，能夠這樣放手做，有一個很大的理由是，Google並不會把你的工作時間排到滿，你有百分之二十的時間進行這些事情。另外一方面是，有熱情的人自然就會自願加班，即便加班是沒有加班費的，卻因為熱情，就會去做，由於公司沒有打卡，也不會管你在公司要待多久、加班多久。
二○○七年時，有一次臺北縣長周錫瑋帶團來Google參訪，跟著來的記者問我：「你一天在公司待多久？」我說：「差不多早上十點才進來，晚上十點才走。」他們「哇」了一聲：「你一天工作十二小時啊！」我說：「不是，我一天玩十二個小時。」
當你做你喜歡的事情時，你會覺得你在玩，一點也不覺得時間過去了，就像現在很多人打電玩打得很爽，二十四小時也不覺得累，同樣的道理。
要建立有機生長的組織，別再一個蘿蔔一個坑
在省電伺服器的發展過程中，除了公司現有的人幫忙外，也開始招募新的工程師進來幫忙。在進來一位專業的電機工程師之後，我就把電源供應器移交給他，過了一陣子，再把儲存系統交給另一位工程師，到最後，把主機板也交出去；這時候我的工作交接完成，我就去專心做下一件我喜歡的事：回到臺北協助建立新團隊。
這也是組織創新的一部分，要如何建立一個組織，又要怎樣轉移。這種組織的模式是有機生長的組織，也就是自然形成的，事實上，人類村莊的形成也是如此，在遠古時期，並不是造了一個新市鎮把人搬過去，而是人走一走，走到一個地方，覺得它不錯住下來，然後就形成一個聚落。
高手先撈進來，這些高手自然就會長出這些需要的組織來，如果公司都是一個蘿蔔一個坑，遇到有事情才開缺雇人的話，就不可能有這樣自然生長而強壯的組織。
圖片來源 / Robert ScobleRobert
Scoble via Flickr, CC Licensed
《創新是一種態度：翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略》
ISBN: 9789862727898
出版社: 商周出版
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