2016/1/17 「履歷表失憶症」

《人力資源》

履歷表失憶症        

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2016/1/15

EMBA雜誌編輯部／文

公司求才時，總是絞盡腦汁思考吸引人的徵才內容；求職者也費盡心思，將自己會的十八般武藝通通擠入履歷表中。然而，當一位求職者順利進入公司後，他所懂的知識，所會的技能，似乎會變得僅止於與工作相關的範疇。

員工並非真的忘了他所會的其他技能，而是主管忘了該員工在求職時，履歷表上寫過的人生經歷，甚至完成過的重要事蹟。管理顧問麥諾帝（Eric J. McNulty）將這種現象稱為「履歷表失憶症」（resumenesia）。患有履歷表失憶症的公司，當需要新的人才時，只會不斷向外尋找，忽略了現有的員工身上可能就具備公司需要的才能。

麥諾帝在策略與企業期刊（Strategy + Business）指出，運用以下三個方式，可以避免公司患上履歷表失憶症：

1.建立公司內部的人才資料庫

除了傳統的人才資料庫，公司還有其他方式可以快速了解內部人才。麥諾帝表示，他曾經合作過的一家公司，設有一個完善的內部社交網站。員工可以自行將過去經歷、技能和興趣嗜好等全部上傳，並且能夠隨時更新自己的資訊。當主管臨時需要某方面的人才時，可以直接搜尋是否有合適的人選。

如果公司沒有內建的網絡系統，許多現成的科技可以派上用場。舉例來說，專業社交網站領英（LinkedIn）最近推出了一項新功能LinkedIn Lookup，公司可以透過它輕鬆了解員工的背景，讓公司內部人才透明化。

如果主管透過內部獵才，促成跨部門合作或是專案的成功，公司應該好好表揚，才得以延續這種向內搜尋人才的風氣。

2.讓員工更方便地進行實驗

一家公司給予員工時間和種子基金，對一些新的想法進行前導實驗。公司內某些員工認為，公司的某商品還能推廣給更多顧客。於是，來自不同部門的這群人，自願組成一個團隊，利用公司提供的時間和基金，設計了展示攤位，也和潛在客戶會面，期望得到更多想法。過程中，公司沒有為他們聘請顧問，完全依靠他們自己的想法進行嘗試。

該公司的做法類似策略大師哈默爾（Gary Hamel）提出的觀點：讓人才自行參與他們有興趣的專案。這是一個開發員工技能和激發員工洞見的方式。

3.創造碰撞和連結的機會

當員工只待在自己的部門職位時，他們的知識發展通常有限。一家公司讓所有同仁一起參與慈善活動，並鼓勵員工以實際的行動取代捐款行善。因為這個活動，員工多了許多交流的機會，大家一起思考能採取哪些具體行動，才能有最大的貢獻。這也促成了主管和員工的意見交流，並更認識彼此。

另外一家公司則規定，各事業單位必須到其他樓層開會，會議不能在自己辦公室的那個樓層舉辦。這項規定讓不同樓層的單位，有了接觸的機會，提高了跨部門的資訊流通，更清楚不同部門有哪些人才。

你的公司內有人精通德文嗎？誰過去有海外工作經驗？公司花了好大力氣才找到好的人才，不要讓履歷表失憶症阻礙了員工潛藏的能力，和為公司創造價值的機會。　

文章來源：EMBA雜誌第353期（2016年1月出版）

        　

2016/1/1 「錯砍牡丹：放長時間，看見人才」

人力資源管理

錯砍牡丹：放長時間，看見人才

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/31

2008-06-02 08:00  整理‧撰文 黃又怡 

單位裡調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室後，便躲在裡面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了，認為新主管根本就是個容易唬矓的老好人。

四個月過去，新主管終於發威了！他將壞份子一律開除，有能者則獲得提升。下手之俐落與四個月前表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒後致辭：「相信大家對我新上任後的表現和後來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。」

「我有位朋友買了有大院子的房屋，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪裡去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。

後來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然，冬天以為是雜樹的植物，春天卻開了繁花；春天以為是野草的，夏天花團錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力剷除，並使所有珍貴的草木得以保存。」

說到這兒，主管向在場的人舉起杯：「讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊！」

小故事大啟示：

「路遙知馬力，日久見人心」，一個員工的價值高低絕不能單憑管理者一時的觀察來判斷。要真正了解一個人，需要長時間的的觀察，才能正確評估其真正價值，進而把對的人放在對的位置。

（本文取材自《點一盞心燈》，時報出版。）

圖片來源 / Ying@.@ via Flickr, CC Licensed

2015/12/25 「這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？」

人力資源管理

這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/24

2015-12-22 13:00  編譯‧整理 楊修 

中國通訊設備製造商華為，近年竄為全球電信龍頭。全世界約三分之一的人使用他們的設備通信，甚至在歐洲，就有超過一半的人使用華為的相關服務。

2014年，華為全球營收465億美元，淨利潤45億美元，約亞軍愛立信（Ericsson）的1.4倍。對總裁任正非而言，最關鍵的成功因素是人才的育留。以下是他激勵人才的3項心法：

1. 利益共享，慷慨給福利

華為是《財星》（Fortune）雜誌世界500強企業中，唯一沒上市的公司。根據華為2014年的年報，任正非僅持有全公司1.4%的股份，其餘98.6%是由員工持有。

這種「員工也是老闆」的配股方式，不僅顯示任正非與職員利益共享的經營理念，更將員工和公司的利益緊緊綁在一起。讓每個人奮力替自己爭取利益的同時，也促進企業不斷成長。

2. 廣納員工意見

為了能聽到第一線的聲音，華為在網上建立了全球員工論壇——心聲社區。任正非不定時地會放上領導階層對經營、制度的想法，供15萬名員工發表意見。

為了讓員工能放心發言，協助組織發掘真實的問題，任正非不允許在論壇上被批評的主管追究是誰發出批評。因此，論壇上的言論往往尖銳刺耳，連任正非也時常淪為被抨擊的對象。管理階層卻也因此獲得許多革新的意見和方法。

3. 加速企業新陳代謝，活化組織內部

許多人在高升到一定程度後，難免仗著自己對工作的熟悉與資深，出現怠惰、不求進步的情形。為了剷除這些盤據高位、卻不思進取的員工，任正非曾發起「集體辭職」行動，暢通公司的新陳代謝，影響人數高達7000人。

具體做法是：凡是年資8年以上的職員，只要自願辭職，就能拿到一筆按年資發放的賠償金。如果有意願留在公司，華為也會再次聘回，雖然能夠持有不變的股份，但是職位和年資都會按照當年績效重新計算。要是不願意留任，則必須將股份賣回給公司。

透過「集體辭職」，一來讓組織重新洗牌，保證年輕一代的職員能夠往上升遷，注入新的創意與活力。另一方面，由於重新聘回的員工，不管資歷多深，都有可能被降職減薪，可以激發他們產生追求進步的動力與目標。

（本文整理自2015.10《The European Business Review》報導）

2015/12/21「暴怒的業務對上小助理...別不把內勤當人看，沒有他們，你什麼都辦不到」

觀點

暴怒的業務對上小助理...別不把內勤當人看，沒有他們，你什麼都辦不到

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/18

2015-12-02 17:15  作者 米球 

「我不管，我今天就是要出貨，我不管生管還是哪個單位，我今天沒出貨，大家都等著看。」業務小君講完電話差點沒把剛到手的蘋果手機摔了...。

電話的另一頭是業務助理，要出的貨，實際上是因為她的疏失沒有及時告知產線，重新修正之後導致出貨可能延遲。

這個小君，一路從進公司之後處處努力表現，公司也依照她的表現給予加薪與升遷，現在擔任國外業務的職務。但往往公司聚會，她總是無法跟大家打成一片。

有次我好奇的問了一下她的同事，為什麼你們跟她同單位，卻連她男友都沒看過，也沒聽見你們幫她慶生？

被我問的人不好意思回答，另一個人就直接接話。

「因為她沒把後勤當自己人啊！！以前自己菜的時候被唸，現在當業務就換了腦袋。以為全公司都要繞著業務打轉，難道我們不會不舒服嗎？將心比心啊！」邊說就邊走，出門口時那句將心比心還特別大聲...

有很多的業務，在外面拼命幫公司做業績，搶市場。這些都反應在薪資待遇上。

但往往卻忘了在公司裏面，總有人需要幫他打點行政作業、採購或者生產計畫等等。如果沒有後勤單位的支援，前線很快就會出問題了。

但往往許多的公司設計績效制度時，將有形的業績成長率、財務表現等獎金，歸在業務本身。而忘記了內(後)勤單位也是功不可沒，卻在設計完之後，變成有功無賞，有過必罰的單位。

很多人說，內(後)勤在公司裏面，打電話追訂單、有冷氣....卻忘記了他們是被「綁」在公司的椅子上啊！一整天持續的作業，疲勞與壓力跟業務相比，業務還可以到處晃、想喘口氣時休息一下，但內(後)勤人員不一樣，兢兢業業的處理，動作一慢可能就會有人盯梢。

一家公司就是一家公司，績效制度如果設計的無法讓內(後)勤人員與業務單位達成平衡，那這樣就會變成一國兩制，整個公司氣氛更加不好。

年底到了，大家都在開明年的KPI了吧。你的部門是否連動其他部門？合理嗎？沒有連動的KPI，其實是不合理的。我建議各位重新檢視一下，換位思考。

（本文出自「呼叫米球」，原文請點此）

圖片來源/Shutterstock

呼叫米球

東海大學EMBA畢業，專案管理師。本來打死不願成為公務人員，卻在28歲之後發現自己的天賦就是在分享跟協助別人，投入人資工作，成為另類的法佈施。人資的故事，都需要轉換，無須對號入座。給的，是感動與感受。不給，是對當事人的尊重。學無止盡，只是習慣觀察小事，訴諸文字。如果麥克風跟熱情與信念可以撼動全世界，我相信鍵盤與文字可以感動全宇宙。

2015/12/6「曾國藩的領導學：御將之道，不貴權術」

觀點

曾國藩的領導學：御將之道，不貴權術

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/30

2015-11-18 17:54  作者 林文政 

真誠的領導人勇於認錯，不會對部屬玩弄權術，依賴個人魅力而不是頭銜來領導。相較於喜好權術、重頭銜的霸才型領導人，雄才型的領導人更受部屬愛戴。

先前在專欄裡寫了一篇〈如何根治組織內的「霸才」現象？從限制理論談起〉的文章，比較雄才與霸才的特徵以及對組織的影響。霸才是指把自我利益擺在公司和其他部門利益之上、比較會用權術對待部屬的領導人；雄才則多把公司利益放在自我利益之上，而且大多誠意對待部屬，不玩弄權術。

最近有人跟我分享觀察心得，他說公司裡確實存在雄才型與霸才型主管，也都能獲得大老闆的信任，但是似乎霸才型主管獲得的關愛眼神多一些，其中一、兩位特別明顯。不過，從部屬的角度來看，情形正好顛倒，雄才型主管比較受部屬的尊敬和愛戴；霸才型主管大多無法獲得部屬的信賴，而且在主管私下談話中，他們也較常抱怨部屬不值得信賴、缺乏工作倫理，讓他們很頭痛。

他接著問，雄才與霸才除了在本位主義上有所差別之外，他們還有什麼不同？

曾國藩的領導要訣：至誠、至拙遠勝至偽、至巧

中國人對於一個人最高的評價就是「立德、立功、立言」三不朽，人稱清朝「中興名臣之首」的曾國藩就是歷史上少數可以達到這目標的人。我認為曾國藩對於後世最重要的影響之一，在於他的領導方式和待人處事的方法。

御將之道，最貴推誠，不貴權術。曾國藩的部屬、湘軍大將李瀚章曾經這樣描述他的長官，「一片真誠，從來不跟下屬玩弄權術，所以人人都樂意為他所用」。

事實上，曾國藩早年帶兵時，也用了一些權術，後來發現有反效果，就反思人為何要玩弄權術呢？「人之所以玩弄權術，一定是有私心雜念，不敢告訴別人，只好編造假話來騙人，如果心中沒有私心雜念，又何必欺騙別人呢？」

他在寫給弟弟曾國荃的家書中也曾說，「我自認是篤實之人，只是看慣世道人心，飽經各種事變，稍稍加了些權謀手段……，其實效果根本不如人意，白白惹人笑話，令人遺憾而已。……老弟你在外帶兵，也需要迫切地把篤實的面目恢復過來，千萬不要走入機巧這一路去。」

曾國藩總結他的領導和人生哲學說，「惟天下之至誠，能勝天下之至偽，惟天下之至拙，能勝天下之至巧。」

再強的工作技能與權術，不如真誠對待部屬

2007年，哈佛大學甘迺迪學院（Harvard Kennedy School）針對美國大眾調查發現，77%的人民對於美國領導人有信心危機，其中「政府和企業領袖」在人民的信心評分上，是所有職業排行的倒數1/3。

2004年美國對於勞動者所做的工作普查也發現，只有1/3的人認為他們的領導人展現真誠的一面，22%的人覺得他們的領導人願意承認自己的錯誤，或願意為公司利益而犧牲自己的利益。兩項調查結果均直指領導的核心議題：真誠（authenticity）。

真誠領導（authentic leadership）是2000年後才開始被重視和發展的領導理論，建立於存在主義哲學、人本心理學及正向心理學的基礎之上，強調「技能不如真誠」。

有學者認為，領導人真誠與否可從3個面向來分辨：1.首先，勇於認錯；2.不會對部屬玩弄權術；3.大多依賴個人魅力，而不是頭銜來領導部屬。相反地，不真誠的領導人會讓部屬覺得他們總是在推卸責任；其次，他們會使用心機，操弄或擺布部屬；最後，總是依賴個人頭銜，而不是個人魅力來領導部屬。

總體而言，真誠的領導人主要是透過鼓勵、接受部屬的意見、與部屬建立合作的關係、協助部屬成長等方式，使部屬感覺並認為主管是真誠、值得信賴的。

因此，真誠的領導人往往帶給部屬4個印象：對於自我的才幹和不足有自知之明、以真實和不保留的態度陳述自己的看法、根據自己的信念和價值觀行事、開明地接受與自己不同觀點的意見。

正面感染部屬，更有勇氣選擇做對的事

研究發現，主管的真誠領導對於部屬會有感染作用，他們所展現的典範行為，能夠激發部屬有更大的勇氣去面對工作倫理上的問題。例如，碰到工作或組織上的問題時，部屬會像領導人一樣，真誠地面對和處理，而不是隱藏它，因為只有選擇「做對的事，才能符合他們的價值信仰」，而這些價值信仰正是從領導人身上學習而來的。

也有一些研究發現，受到真誠領導感染的部屬，他們的工作績效、對組織的承諾感、對主管和工作的滿意度、協助他人的意願都較高，甚至在面對誘惑時，比較不會做出不道德的決策等。

從真誠領導的定義與特徵來看，雄才與霸才在以下3方面是有所區別的：1.雄才比較勇於承認錯誤，霸才因為本位主義會常推卸責任；2.雄才不喜玩弄權術，霸才多玩弄權術；3.雄才的領導重個人而輕頭銜，霸才的領導重頭銜而輕個人。

因此，雄才可稱為真誠領導，霸才則可稱為不真誠領導。誠如真誠領導學派的核心觀點：「所有的理想技能都不如真誠與真實的內在。」曾國藩所體現的樸實和拙誠領導，為「技能不如真誠」這句話立下了典範。

《SOP 工作術 優化流程，快速上手》

出版社: 巨思文化

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

2015/11/24「想留住好人才？先弄清楚優秀員工是因為這９件事才離開你！」

人力資源管理

想留住好人才？先弄清楚優秀員工是因為這９件事才離開你！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/24

2015-11-09 16:14  編譯．撰文 陳書榕 

我們常聽到經理人抱怨他們手下最優秀的幾名員工，投奔到組織的重要戰鬥力跑到敵人陣營效力，在怪罪員工出走的同時，其實管理者更應該思考，除了更高的薪水之外，這群優秀工作者離開的真正原因是什麼？

如果你能仔細探究，說不定會發現這些優秀員工離開的原因，可能跟薪水沒有太大關係，問題說不定是出在你的管理方法上，《創業家雜誌》提出九點，好老闆絕對不會對優秀員工做的九件事，一起來看看，你有沒有在無心之中踩到這幾個地雷：

1.你讓他們過勞

對於優秀員工而言，沒有什麼比過勞更嚴重的事情了。但矛盾的是，正因為員工優秀，所以才有過勞的情況發生。但管理者常常落入這個陷阱，讓優秀的員工負擔超額的工作量，這種狀況反而常常會讓員工覺得自己好像會因為太過「優秀」而被「懲罰」。

從史丹福大學（Stanford University）最新研究中表明，當每週工作時數超過50小時，員工生產力就會下降；當每週工時達到55小時，員工就會什麼也作不好。

如果你勢必得讓優秀員工負擔更多的工作，那你最好也得做出相等的補償，加薪、晉升都可以。若你又要馬兒好、又要馬兒不吃草，你也別怪優秀員工掛冠求去，找另外一個伯樂給他們應得的報酬。

2.你不願意正面承認他們的貢獻

人們總是低估拍拍後背、說聲「辛苦了」的力量，適當的口頭獎賞是激勵員工努力工作的內在動機，每個人都有榮譽感、喜歡被表揚，經理人得找出表揚哪些事情會讓員工感覺良好，然後在適當的公開場合給予口頭讚賞。

3.你不關心自己的員工

有超過半數的員工離開現職，都是因為他們跟老闆的關係不睦。聰明的公司跟經理人懂得在「敬業」跟「會做人」之間取得平衡，失敗經理人會刻意忽略員工離職率，沒有人會願意為一個對自己漠不關心的人，每天付出八小時（甚至更多）的工作時間。

4.你不兌現你的承諾

承諾可不能隨便亂給，若你在員工達標時卻沒有履行，你就等著看他們走出辦公室大門吧。當你能夠履行承諾時，就說明你是值得信賴與尊敬的（這也是當老闆很重要的兩個特質）；反之，若你反悔、打模糊仗，就很容易讓員工產生「反正老闆都不兌現自己的承諾了，我又為什麼要遵守規則？」的心態。

5.你們招聘了錯的人跟優秀員工一起工作

願意努力工作的人，多數都會希望與志同道合的人為伍。當管理者不找來一樣優秀的員工與之共事，反而淨是招募一些拐瓜劣棗，只會讓優秀員工覺得自己受到侮辱，進而選擇離開。

6.你澆熄他們對於工作的熱情

優秀員工對於工作充滿激情、勇於把握機會，但許多經理人總是希望員工在既定的框架裡面工作，不妄求員工有突出表現，只希望他們不要添亂就好，這種心態會讓員工失望。根據許多研究表明，若你能讓員工做自己有興趣、熱情的事情，他們的工作效率會比常態性工作提升五倍不只。

7.你沒有讓他們有發揮空間

良駒需要有伯樂發現，璞玉也需要被雕琢。優秀員工多半是由經理人發掘的，因此你得給員工更多的發揮空間，「自主性」「賦權」跟「相信」員工，一定都不能只停留於口號階段。

8.你不讓他們有創造空間

優秀員工會試圖改善工作領域中的一切事務，但若你阻絕了他們可以改變的權力，只因為你覺得安於現狀最舒服，這種管理辦法不只限縮了他們的發展，也限縮了你自己的視野，也別怪員工想走人。

9.他們沒有挑戰的目標

優秀員工總是嘗試想要跨出舒適圈，管理者則是為他們設立高標準、幫助他們尋求挑戰的動力，而在他們尋求挑戰的同時，管理者也得盡一切力量協助他們取得成功。

當優秀員工覺得自己的工作太簡單、太無趣，他們就會往下一個挑戰前去，試圖讓自己有升級空間。

優秀員工多半都像釘子一樣有著驚人的毅力與耐力，也因此足以應付諸多挑戰，但你得記得，優秀的工作表現同時也讓他們的選擇豐富，隨時都會有人準備挖腳他們，如果你希望團隊中最優秀的人可以留下來為你效力，那你就得仔細考慮要如何對待他們，讓這群人心甘情願的為你工作。

資料出處 / 創業家雜誌

圖片來源 / flickr