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帕金森法則
Parkinson’s Law
【圖解】破除「人多好辦事」迷思
摘錄自：經理人 每日學管理 電子報 2015/5/19
2014-12-17 00:00
為何有些組織的人多、每個人都很忙，效率還是那麼差？為何幾千元的預算審查，反而比超大金額預算耗上更多的時間處理？為何投票表決時，中間派才是決定結果的關鍵？為何會產生上述的問題？
C.諾斯寇特．帕金森（C. Northcote Parkinson）提出的「帕金森法則」（Parkinson’s Law）指出，造成這些情況的原因包括：
1.員工變多，不代表工作變多：
工作變多，是因為「有多少時間，就找得出多少事做」的心態作祟，應驗了「最忙的人才抽得出空」的說法。比如說，賦閒在家的老婆婆，可花一天的時間寫一張明信片，但是忙碌的CEO只需要3分鐘就能完成，所以，當工作沒有明確的時間表時，根本沒有效率可言。
比如說，某中年員工A自覺工作量過大，不想辭職，卻又害怕現有職位被工作能力相當的同事B奪走，於是找來資淺的助手C與D（必須是兩人以上，才能互相牽制，不會與A競爭），並將工作分配給這兩人，A趁機提升自己的地位；等到C開始抱怨工作量過大時，A會再找兩位助手E與F給C，同時為了公平起見，也會幫D找G與H兩位助手，於是原本由A一人負責的工作，變成7個人共同負責。
而這7個人彼此間也會產生很多工作，一個簡單的案子每個人都得經手一遍，光是行政流程的簽核，就耗去許多心力。在惡性循環下，組織膨脹，每個人耗盡心力，效率反而低落（參見【圖表1】）。
2.開會投票時，搞不清楚狀況的中間派才是決勝關鍵：
在議會雙方勢均力敵的情況下，中間派的態度成為決勝關鍵，而這群中間派往往可區分成對表決內容不清楚、臨時抱佛腳的人、意志薄弱的牆頭草、耳朵不太靈光老傢伙等類別。
由於支持、反對雙方沒有達成共識的可能，所以這些聽不見、聽不懂的中間份子，反而成為對決的最後關鍵。事實上，只要運用一些小技巧，就可以拿到中間份子的票，比方說：開會時坐在中間份子的旁邊，在對方舉棋不定時，趁機遊說。
3.預算愈少，花愈多時間討論：
大部分官員都是由「只懂千元價值，不懂得千萬價值」的人所組成，因此討論各種財政預算所花費的時間，與涉及的金額大小成反比。
比如說，審查超過千億元的核能電廠興建預算，與更新停車場遮雨棚幾千元預算相比時，多數的官員因為自身專業不足或事前準備工作不夠充分，難以在興建核能電廠預算審查上有所貢獻，因而草草結束，但對於更新停車場遮雨棚預算卻頗有想法，甚至連使用的材料都斤斤計較，結果花了一個上午的時間討論，以稍低於原本的預算通過，還因此沾沾自喜。
上述組織常見弊端，帕金森從組織的核心──人，做為出發點，以敏銳的洞察力探討人性的弱點，如何影響自己在組織中的命運，以及如何左右組織的存亡，協助工作者認清組織真相。
學理創始者
C. 諾斯寇特．帕金森（C. Northcote
Parkinson） 英國歷史學家與作家。1958年，以嘲諷幽默的筆調撰寫《帕金森法則》一書風行全球，入選《經濟學人》（The Economist）雜誌「世上最有影響力的管理學大師」之一。所提出的「帕金森法則」（Parkinson’s Law），與「莫非定律」（Murphy’s Law）、「彼得原理」（The Peter Principle），並稱為20世紀西方文化最傑出的三大發現。
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