2016/1/1 「管理辭典」………… (93)

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五力分析

Five Forces Analysis

確認環境與競爭對手，選擇迎戰策略

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2016/1/1

2014-11-11 00:00 

策略大師麥可‧波特（Michael Porter）在著作《競爭策略》（Competitive Strategy）中提出「五力分析」（Five Forces Analysis），是5種不同切面剖析市場的競爭程度和獲利表現；科特勒（Philip Kotler）則是從「產業」（industry）」和「市場」（market）這兩個角度，觀察競爭的情勢。

企業若利用產業分析來找出競爭者時，首先應觀察該產業的廠商數，以及各廠商間的產品差異度；其次應了解產業的進入、移動和退出障礙；接下來確定產業的特定成本結構和垂直整合度；最後則是判斷該產業全球化的程度。

企業若利用市場分析來鎖定競爭者時，只要找出「能夠滿足相同顧客需要」的廠商，即可將之視為潛在的競爭者。例如，可口可樂（Coca-Cola）曾經只專注於經營碳酸飲料，之後因為意識到咖啡、茶、果汁等其他飲料日漸侵蝕碳酸飲料市場，而將之列為競爭對手，甚至投入資源開發果汁、水等其他飲品。

2015/12/31 「管理辭典」………… (92)

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黑天鵝效應

The Black Swan

殺手級的產品和策略，都是你想像不到的「意外」

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/31

2015-11-11 00:00  整理 呂昕樺 

多年向客戶提案的經驗裡，你一定曾經懊惱過：「為什麼案子總被對手拿走，而我的想法卻不被客戶買單？」

這其中的原因，可能是因為你始終相信「只要複製別人的成功方程式，一定也可以衝出好成績」。因此，你花時間與老客戶搏感情，或是採取低價競爭以維持市占率...可惜對客戶來說，你只是和其他競爭對手「一個樣」，完全沒有勝出的機會，他們需要的是令人耳目一新的「黑天鵝」！

過去，歐洲人只見過白色品種的天鵝，因此他們相信在這世界上，所有天鵝一定是白色的；直到18世紀海外擴張的時代，當他們抵達澳洲後，第一次見到黑色的天鵝，從此顛覆了過去對天鵝的想法，並擴大了歐洲人的視野。

一直以來，我們傾向相信親眼所見、親身經歷的事，無法為了「看似不存在」的未來做過多準備，就像是在不認識黑天鵝的時候，當然不會針對它發想任何可能。一旦超乎預期的事情真正發生，就會令人措手不及，難以招架。

美國管理哲學家納西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）將歐洲人發現黑天鵝的經驗應用到管理學上，把這種實際上存在，但人們往往認為極不可能發生（或不存在），一旦發生便會造成強烈衝擊的事件稱為「黑天鵝效應」（The Black Swan）。

根據他的研究，人類在面對「黑天鵝效應」有3大特性：

1.這些事件總是超出預期、不可預測

2.一旦發生，將對人們造成強大的衝擊

3.事件發生之後，人們傾向編造出解釋的原因，希望能預測出下一次黑天鵝事件發生的時機

完全複製已知的成功模式，無法帶你走向成功

例如2001年發生了911恐怖攻擊事件，以及近年智慧型手機的發明，為人類生活帶來重大的轉變，都屬於當初我們始料未及的「黑天鵝」。

塔雷伯提醒，如果你在這些事情發生後，試圖歸納出該事件的成因是沒有幫助的，因為黑天鵝事件所產生的影響通常只是「一場意外」，沒有特定的因果關係。況且我們總認為它發生的機率微乎其微（有恐怖份子，但他不會剛好來炸我們），或根本不認為這件事存在（怎麼可能會有手機可以滑？），而傾向忽略黑天鵝出現的可能性。

由此可見，一心複製殺手級產品和策略的成功模式，因為他們就是黑天鵝，是各種意外的組成，你完全複製不了！不過，你可以嘗試善用黑天鵝事件的影響力，大膽創造一個「沒有人想過的」策略，或許能得到出乎意料的成效，成為一隻讓人驚艷的黑天鵝。

成為黑天鵝的第一步：找出你的藍海市場

想擴大你的競爭優勢，第一步就是建立具有獲利價值，且還沒有太多競爭對手的市場。暢銷商管選書《藍海策略》作者金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne）建議，你可以擴大潛在客戶的範圍，並重新建構產業的邊界，讓競爭對手變得無關緊要，創造無人競爭的市場空間。

根據台灣20大廣告代理商排行榜，李奧貝納集團的營業額連續9年蟬連全台第一。要做到不喊價、不比稿，卻能穩坐麥當勞、海尼根、寶僑（P&G）等市面領導品牌的廣告委託首選，成為客戶的長期合作夥伴，執行長黃麗燕表示，其中關鍵在於：我們的品牌價值「不是只服務leading brand，而是創造leading brand」，就是把小客戶變大、使大客戶拉大與第二名的差距。創造「帶動客戶銷售量」的廣告，是黃麗燕所看到的藍海市場，讓他在激烈競爭的廣告業中，帶領李奧貝納開闢出一條血路。

想讓客戶對你的提案感興趣，並成為令對手驚艷的黑天鵝，可以藉由找出自己的藍海優勢，拉開與競爭對手的差異，才能跳脫「平均標準」的思考邏輯，提出令人耳目一新的觀點。

圖片來源/russellstreet via flickr, CC licensed

2015/12/30 「管理辭典」………… (91)

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代理理論

Agency Theory

委託人與代理人的雇傭關係

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/30

2014-11-11 00:00 

代理理論（Agency Theory）最早由麥可•簡森（Michael Jensen）與威廉•梅克林（William Meckling）提出。

在現今產業環境中，經理人或企業無法樣樣通，所以必須把部分工作委託給他人和協力廠商；此時，企業就稱做「委託人」（Principal），協力廠商則稱做「代理人」（Agent）；而研究兩者之間關係的理論，就叫做「代理理論」。

代理問題發生在兩個階段：消費者（委託人）與店家（代理人）的關係，以及店家（委託人）與雇員（代理人）間的關係。代理關係是有風險的，其中一部分風險來自於委託人與代理人都是自私的、會隱藏資訊，而且可能同時擁有相衝突的目標。

以下為代理關係常見的弊端：

1.投機主義：

當委託人與代理人目標不一致，而委託人又無法監控的情況下，可能就會發生投機行為，通常會透過契約或長期動機誘因，規範代理人的投機行為。

有一年，我在過年前找了一位設計師來裝潢家裡（這就構成了一個代理關係，我是委託人，設計師是代理人），裝潢前我再三詢問，能否在年前完工，設計師打包票說沒問題，於是就開工了。沒多久，進度開始落後，設計師不是說裝潢工人太忙，就是推說材料還沒到。眼看過年將至，設計師承諾就要跳票，你該怎麼辦？

2.代理成本：

第一個方式就是監工，因為無法觀察到代理人（設計師）的舉動，所以花成本監控代理人是否有不當的行為（委託人的監控成本），於是產生了「代理成本」（Agency Cost）。

第二個方式則是在訂定合約時，明訂工程進度延後的處罰（代理人的擔保成本）。

3.目標衝突：

第三個方式是提供準時完工的動機（incentive）。買方要省錢，賣方要賺錢，雙方的目標經常相互衝突。這原本無可厚非，但代理人在追求自身利益最大化時，卻可能會犧牲委託人的利益。

化解衝突的方式之一就是尋求共同的目標。像是科學園區為了避免員工跳槽（某種尋求高薪的自私行為），採行發放股票與紅利的做法，讓員工成為股東，整合共同目標。此外，承諾長期關係（重複購買），也能化解部分目標的衝突。

4.資訊不對稱：

第四個方式是蒐集資訊（signal）。買賣雙方談判時，賣方通常擁有較多的生產資訊（如價格、品質、產能），如果刻意隱藏資訊（hidden information），就會產生「逆選擇」（adverse selection）的問題，讓客戶選到劣質的服務供應商。

像是設計師承諾完工日期時，因為資訊不對稱，我們無從得知這項資訊是否正確。事前的篩選（如口碑與供應商的實績），與代理人（賣方）的自我資訊揭露與免費試用，都是一些重要訊號。

此外，經由第三者的評價，也是一種資訊。 代理人問題在現今的企業中愈來愈重要，無論是外食族在外面吃飯、企業將軟體委託給軟體公司開發，甚至一般人是請朋友幫忙，多半存在著代理問題與風險。 不過，好在人是有良知的，不是每個人都會採取投機行為。

有些企業為了防範代理問題，採取「防弊勝於興利」的政策，也有企業「用人不疑，疑人不用」，採取信任政策。代理理論固然點出了委託的潛在問題，但或許這個理論真正要告訴我們的，其實是「害人之心不可有，防人之心不可無」的道理吧。

2015/12/29 「管理辭典」………… (90)

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湯姆索耶效應

Sawyer Effect

湯姆索耶效應：為什麼獎賞員工，有時反而會讓他們不努力？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/29

2015-12-24 16:30  整理 吳硯文 

在美國文豪馬克‧吐溫（Mark Twain）名著《湯姆歷險記》中，主角湯姆‧索耶有一天突然從阿姨那接到一個可怕的任務：把800多平方呎的圍籬全都漆成白色。

正當湯姆愁眉苦惱於之際，一個靈感突然湧至。於是，他故意對著走過來嘲笑他在做苦工的朋友班恩說：「粉刷圍牆才不是苦差事呢，這是一種千載難的殊榮。」並假裝對於班恩的嘲笑感到一頭霧水。

湯姆的這席話，立刻把眼前的苦差事變得格外誘人，讓班恩忍不住要求湯姆讓自己也刷刷看。湯姆一開始不斷拒絕，直到班恩提議用蘋果交換粉刷的機會，他才不情不願把刷子讓給班恩。沒過多久，又來了一票男孩，而他們一個個也都中了湯姆的計，自願粉刷起圍籬來，甚至還重複刷了好幾層。

馬克‧吐溫從這個小故事裡，萃取出一個非常重要的激勵原則：不管什麼事，你不得不做的叫工作，不是非做不可的叫玩耍。他繼續寫到，有一些富裕的英國仕紳會在夏天時花上一大筆錢，每天駕著四輪四馬的大車奔馳二、三十哩；可是如果有人因為他們的服務而給予工資，他們反而敬謝不敏，因為這時拉車就成了工作。

用獎賞鼓勵他人作為，反而會澆滅內在激勵

知名趨勢寫手丹尼爾．品克（Daniel Pink）在《動機，單純的力量》中引述這段情節指出，「湯姆索耶效應」可以分成兩個層面，負面效果為「把有趣的工作變苦差事」；正面效果為「只要念茲在茲於專精，工作也能變玩耍」。

他在書中舉了一個常見的例子，許多父母為了鼓勵小朋友學數學，會開出「每寫完一頁習題就給零用錢」的條件。品克指出，小朋友在短期內勢必會比較勤奮學習，但長久下來，卻會漸漸對數學失去興趣。一本頂尖行為科學教科書點出其中關鍵：「為了增強他人動機、鼓勵他人作為，大家都會利用獎賞以收其效，但此舉往往戕害了一個人對該行為的內在激勵。」

品克指出，外在獎賞不僅可能會澆熄內在動機，還可能扼殺創意、降低績效、養成短視思維。但這並不代表外部動機總是不好的，外在獎賞對於「規律性的工作」有著非常好的效果，會讓人們愛上這些不得不作的無聊工作。

因此，領導者在運用外在獎賞激勵員工時，應更謹慎考慮所想鼓勵的作為是「規律性高的日常瑣事」還是「需要創意靈感的任務」，避免弄巧成拙，反而讓員工提不起勁。

資料來源 /《動機，單純的力量》，大塊出版

圖片來源 / CHRIS DRUMM via Flickr, CC Licensed

2015/12/28 「管理辭典」………… (89)

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哈定謬誤

Warren Harding Effect

長得帥的人比較容易當選？原來有理論背景

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/28

2015-12-22 00:00  整理‧撰文 呂昕樺 

獲選《時代》（Time）雜誌全球100位最具影響力人物的麥爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell），在成為暢銷成功學作家之前，葛拉威爾曾經有一段蓄髮的時光，狂放的髮型卻在生活中造成不小的衝擊，讓他深深覺得「改變髮型是件小事，影響卻很深刻」。

比如說，他接到有生以來第一張超速罰單；在機場排隊時，也被安全人員挑出來特別關照。甚至有一天，他走在曼哈頓街頭時，竟然被三名警察以貌似某個強暴犯為由盤查了20分鐘。他費盡唇舌指著嫌犯畫像，表示他們根本只有鬈鬈的爆炸頭相似而已。

這次經驗之後，葛拉威爾發現，一個人的外貌和體態不只影響他人對你的第一印象，也成為別人評判你的能力、才幹時的重要指標。

美國史上「最爛總統」哈定會勝選，竟歸功於帥氣的長相

沃倫‧哈定（Warren Harding），這位美國歷史上公認做得最爛的總統，會贏得1920年美國總統大選似乎是一場意外。當時想代表共和黨角逐參選的人選中，黨內呼聲最高的兩位候選人支持度僵持不下，為了避免瓜分共和黨的票源，共和黨採取「第三人出線」的策略，派出相貌英挺、「看似」具領導風範的哈定代表參選，最後也如期當選為美國第29任總統。

然而在他執政期間，各種負面消息、能力不佳的醜聞不斷傳出，因此，他的勝選被譏為「哈定謬誤」（Warren Harding Effect）。

此外《決斷2秒間》也提到，在職場上，當你從第一眼來判斷一個人時，經常也會對他的相貌外表有先入為主的期待，這種刻板印象根深柢固，以至於當某位符合印象的人士出現，我們就會忽略其他的考慮要件（例如業績表現、團隊合作、領導能力等），做出「失準」的決定。

打扮成客戶預期的樣子，不費力就能為提案加分

造成這種錯誤判斷的原因與我們潛意識的聯想有關。心理學家進行了一連串的「內隱聯想測驗」（Implicit Association Test，IAT）：給受試者不同的關鍵字，要求他們在極短的反應時間內選出與關鍵字相符的選項。

實驗結果發現，大部分受試者不自覺把「企業家」、「商人」等關鍵字歸類到「男性或職業」的類別裡，因此，這種「內隱聯想」不是刻意選擇而來的，反而是在我們還來不及思考之前就立刻浮現。

葛拉威爾認為，在第一次見面的場合中，我們會事先預期對方的外貌，以及這個人所散發的氣質。所以當你向客戶提案時，通常還沒見面之前，客戶就會假想「好的提案人」該有的樣貌。比如說，他們會預期一位西裝筆挺、說話語氣堅定沉穩、長相誠懇斯文的提案人，才是心目中優秀提案人的典型。

因此，當你的第一印象符合客戶心中的期待時，他們會不自覺將你的提案與「優秀」的想像聯想在一起，自然就會更專注聆聽你的報告。即使簡報都還沒開始，就自動為你的表現加分。

身為一個稱職的業務員，提案的技術不只是拿出完美的企劃案，從踏入會議室那一刻起，就要展現出專業、不失色的形象。

（取材自《決斷2秒間》，時報出版）

圖片來源 / pexels

2015/12/24 「管理辭典」………… (88)

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PDCA循環

Plan-Do-Check-Action

持續改善的管理基本功

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/24

2014-11-11 00:00 

由美國品質管理統計控制學家蕭華德（Walter Shewhart）所提出，1930年由品管大師戴明（William Edwards Deming）加以發揚光大，因此又稱「戴明環」（Deming's Cycle）。

PDCA循環是一環環相扣的管理系統，通常用在改善生產流程上，由Plan（計畫）、Do（執行）、Check（檢核）、Action（行動）等4個步驟組成。在此循環中，從計畫到行動，前一個步驟的結果會影響到下一個步驟的推動，而最後的行動結果，又可以回饋給執行者，成為新的目標。