執行力的真正敵人，就是－－你的日常工作
摘錄自：Cheers雜誌電子報
2014/6/26
2014-05
天下雜誌出版
作者：柯維、麥切斯尼、霍林
運用《執行力的修練》這本書，你的公司、組織、團隊或個人都能：終結總是無疾而終的行動方案、幫助團隊成員與組織目標達陣、持續推動改變行為的策略。在每天日常工作之餘，仍能徹底執行最重要的目標！
執行的真正敵人是你的日常工作，我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量，諷刺的是，它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力，使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。
領導者多半無法區別旋風和策略目標，因為這兩者都是組織生存之必要，儘管它們明顯不同。更重要的是，兩者不斷地相互競爭資源、時間、精力和注意力。不消說，你一定知道通常勝出的是哪一個。
旋風又急又快，時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道，前進目標很重要，每當急迫碰上重要時，急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後，你將會發現，在所有試圖執行新事物的團隊裡，這種相互競爭的情形無所不在。
還記得某項順利推出、但終告失敗的重要行動方案是如何結束的？是大聲的撞擊和大爆炸，抑或受旋風壓制阻礙，靜悄悄地無疾而終？
我們向無數領導者詢問過這個問題，總是得到相同答覆：「靜悄悄地無疾而終！」就像你發現放在抽屜底層的褪色T恤時，脫口而出：「噢，對了，行動高峰會，咦，那行動後來是怎麼了？」那行動後來悄悄地死了，甚至沒人為它舉辦葬禮呢！
想在旋風中堅定前行，得克服令人分心的強大力量，以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西，它攸關組織的活動運作，不容忽視。你若忽視急迫事務，很可能今天就活不下去；同樣地，若你忽視重要事務，明天可能活不下去。
換言之，若你和團隊只在旋風中運作，整體是不會前進的，因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此，當前需要克服的挑戰是：如何在急迫的日常事務中，執行最重要的策略目標。
不同組織、不同層級的領導者，經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說：「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍；我們面臨的是小飛蟲，天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月，我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」
你一定有過這樣的經驗：在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時，發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標，並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時，部屬一邊點頭同意，一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上，就是我們所謂的「旋風」。
這名員工會不會充分投入於達成新目標呢？不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略，或是減損你的威信呢？不，他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例：
「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席，我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標，我的職責是促使教師們朝此新目標邁進，因此，我安排和主要的教師會談，向他們解釋我們正在做的事，促使他們展開行動。
一開始，我徒勞無功，他們似乎根本聽不進去。慢慢地，我了解了原因：我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告，大概有一千份吧，那還只是她在一天內收集的學生報告而已，她必須批閱、打分數。
此外，她當天必須出席一場家長會議，並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著，她看起來很無助，並沒有認真聽我述說的內容，她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西，我不怪她。」
也就是說，若想創造顯著成果，就必須執行需要改變行為的策略，大筆一揮式的行動成就有限。其次，在執行需要改變行為的策略時，勢必要和日常工作做一番搏鬥；它是非常可畏的對手，許多組織打不過它。
此外，執行力四修練的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。
執行力四修練
我們和市場研究機構哈里斯互動（Harris Interactive）合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。
然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。
執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。
紀律一：鎖定至關重要的目標
若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，
我們稱此為「至關重要目標」（wildly
importantgoal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。
紀律二：從領先指標下手
這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。
「落後指標」（lag measures）是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」（lead measures）所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。
基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。
這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。
紀律三：設置醒目計分板
在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。
能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。
紀律四：落實當責
此項修練乃基於當責（accountability）原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。
團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。
執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。
不同於多數商管書籍，介紹大量很有助益的概念及理論，應用方面的內容較淺薄。
本書側重應用，告訴讀者如何實行這些紀律，，提供詳細的步驟說明，包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。
你也將看到成功使用這些紀律來驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。同時，我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。
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