2015年6月24日 星期三

2015/6/24 「希望主管是強者」

下屬不說,但主管一定要知道的50件事  

希望主管是強者

摘錄自:商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說,但主管一定要知道的50件事    2015/6/16

●下屬對主管最常抱持的期待

在請教下屬們對主管的希望時,最常聽見的就是「希望主管是個強者」。很多下屬都有下面這樣的不滿:

「我們課長啊,不管部長或高層說什麼都照單全收,然後統統丟給我們執行。」
「只會看上頭的臉色,什麼都決定不了。」
「我們部門做出的提案,每次都因為主管太弱,無法被公司接受。」

因為和自己的工作直接相關,問題才更顯得急迫。我想各位身為主管的讀者們應該也能理解才是。

然而,實際上要對高層展現強硬態度,並不是那麼容易。每個人都有自己的個性,突然被要求硬起來,對有些人而言根本是不可能的事。更別說即使已身為管理階層,主管也還是組織的一份子,必須遵從更高層主管的意思。

話雖如此,身為主管的人若不展現強硬的一面,確實無法獲得下屬的信賴。我們一起來思考如何解決這個問題吧。

●敢對上頭強硬的人都怎麼做?

綜觀敢於衝撞上位者的管理職,從他們身上看得出一個共通特徵。那就是「先和上位者建立良好的互信關係,再發揮談判能力」。

要想和上位者建立良好互信關係,最好的方法就是持續提出優秀業績。對高層而言,唯有拿得出實際業績的管理者才值得信賴,也唯有不斷表現出良好成績才能取得上位者的信任。除了拿出實際業績外,定期與高層溝通,平常就與高層取得共識也是有必要的。唯有和高層建立起這樣的關係,才有可能強硬表達自己的意見。否則,在雙方沒有互信關係的情況下,再強硬的意見也不容易被接受,只會被視為難搞的管理者罷了。

還有一點也別忘記。和上層談判時,最重要的是先發制人。舉例來說,新年度剛開始的時候,是下屬最常爆發不滿的時期。通常公司在這個時期會發表由高層主導的新年度經營方針,組織構成和工作分配也可能有所變動。這時,身為主管的你如果全盤接受公司指示,就很容易造成下屬不滿。因為,這些變動對部門而言,大部分都是增加負擔。

為了預防這種狀況,先發制人是很有效的。比方說,課長可以在新方針公佈前的階段,對上位的部長提出「本課下年度方針與活動概要」。這麼做是為了對即將公佈的新方針造成影響。就算只能影響一小部分,只要能取得部長的保證,說不定能讓自己和下屬拿到想做的工作。

此外,如果聽到任何消息與原本手頭已有進展的工作相關,也可以預先做準備。這種準備工作原本就是管理階級該做的事,就算遭到反對也不會被視為是為了部門利益的強行闖關。這種能力稱為「政治手腕」。和什麼都不做,只會等待上頭指示,對下屬則說「這是上面交待的,只能去做了」,把工作全部往下丟的主管完全不一樣。

這個道理不只跨入新年度的時期適用,做任何事只要能洞燭先機,早一步下手,就能在高層的期望與團隊的立場之間取得折衷,為日後團隊的提案鋪路,不管對團隊或對下屬而言都是好事。
若能和上層建立良好的互信關係,懂得先發制人,搶先出擊,這些作為下屬都會看在眼裡,不再認為你是面對上頭時軟弱無能的主管。

重點
想對上展現強硬態度,首先要和上位者建立信賴關係,同時也需要談判能力。
談判時必須先發制人。


2015/6/18 「遇到危機時,希望主管臨危不亂」

下屬不說,但主管一定要知道的50件事  

遇到危機時,希望主管臨危不亂

摘錄自:商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說,但主管一定要知道的50件事    2015/6/23

●緊急狀態下,下屬更會盯著看

任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等,一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候,下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。

曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時,由該公司設計,並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作,這段期間的銷售金額將成為零,最糟糕的情況是,該公司必須賠償商場損失的金額。

負責維修系統的人不知道原因出在哪裡,公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作,前往修復系統,仍查不出系統失常的原因。這時,主管口中開始唸唸有詞:「慘了、死定了,這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。

不只如此,這位愈來愈焦慮的主管,嘴裡還不斷說著:「還不知道哪裡出問題嗎?到底要多久才能解決?」打擾正在努力尋找對策的同事,最後更大吼:「要是被要求賠償怎麼辦!」

這位年輕員工當時心想:「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況,也絕對不會露出緊張或不安的模樣,總是指揮若定:「沒問題,抱著平常心落實每個步驟,真的沒有辦法,只要重新安裝就好了。」

幸好,花了半天的時間,同事們終於修復購物商場的資訊系統,事態才不致不可收拾。當天晚上,小組成員偷偷舉行慶功宴,每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。

遇到危機時,表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管,兩者帶給人完全不同的印象。\

各位主管,您在面對危機時表現得如何呢?雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽,一般人在遇到危機時,要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。

●遇到危機也不為所動的具體對策

遇到危機也不為所動的人,多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病,曾徘徊於生死關頭」等,遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此,我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。

接下來,我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上,「做好最壞的打算」,在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼?只要知道這個,心情就能鎮定下來。

以先前的例子來說,最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失,身為主管的人為了負責而降職,頂多就是這樣。就算購物商場停止營業,也不會有誰死掉。這麼一想,自然就能讓自己鎮定下來。

在技術層面上,只要提昇應對能力,遇到危機時就不容易慌亂。具體而言,可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段,以及問題發生後的「B計畫」。以先前的例子來說,未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟,並且定期實施預防演習。

至於B計畫,就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的A計畫」,一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的B計畫」。

再舉一次先前的例子,若A計畫是「查明原因,修復後即可重新啟動系統」,B計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。

就像這樣,事先寫好兩種腳本,設定最終判斷的時機,同步與該案件相關人士保持聯絡,針對手頭情報互通有無,這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定B計畫」的經驗,為人主管的應變能力就會逐漸提昇。

重點

為了加強危機應變能力,必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌,要「未雨綢繆」,真的發生問題時要能拿得出「B計畫」。










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