2015/5/4 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/30

◆了解市場需求，找出企業利基

機會總是青睞那些有準備的人，準備得多一些，屬於你的東西就會多一些思想引導人的行動，有先發制人的思想，才能有先發制人的行動。所謂：識在人前，才能走在人前，但有識無膽，縱使識在人前，也必然落在人後。「先發制人」的招數，也須以膽識為基礎。

台灣過去首屈一指的大企業家王永慶所獲得的成就，正是因他有「識在人前，走在人前」的過人之處。在五○年代初期，台灣的塑料工業還很落後，全世界塑料工業也正處於發展初期。王永慶卻看到了發展塑料工業的遠大前景，於是他毅然說服美國開發中心辦事處，借貸了六十八萬美元，籌建塑料廠。

從此，白手起家的他，四處招攬人才、籌措資金、開發新技術、開拓新市場，嘔心瀝血，全力以赴；短短二十幾年，產品由塑料工業擴展到石化工業，市場由台灣擴大到世界各地。

現在台塑早已是一家大型跨國企業，其分公司遍佈世界十幾個國家和地區。王永慶所留下的資產也十分可觀，世人至今仍稱他為台灣永遠的「經營之神」。

SONY董事長盛田昭夫也是因採取「先發制人」戰略而取得成功的。這具體展現在他的公司守則「誓做開拓者」之上。「開拓」就是鑽研、開發、創新之意。

SONY也一直本著這種精神，求新、求變，不斷推出超越競爭對手的新產品，因而能從默默無聞的小企業發展到日本家電業界的權威，及至成為國際知名的品牌。最近甚至推出防水、防摔、照相高畫質的智慧型手機，重新搶佔國際市場、創出亮眼成績，這就是SONY不斷創新的最好證明。

SONY能不斷進步，不斷壯大，這與盛田昭夫「識在人前」的想法和採取「識在人前」的行動有關。他的經營理念是：「基本上應按市場需要來製造產品，但有時也需根據產品的性質來迎合市場。」正是基於這種想法，在他的努力下，SONY系列產品質量不斷提高，成本不斷降低，使得當時錄影機開始在學校和家庭之間流行起來，打開了銷路，市場佔有率也就戲劇性的不斷上升。

反觀當年，在SONY決定發展家用錄影機時，由於正逢石油危機過後不久，同行們還嗤笑這是「盛田昭夫的獨角戲」。到了今日，當家用錄影機不只在日本，而且在世界各國的家庭登堂入室，大為暢銷的時候，曾嘲笑的人不免瞠目結舌，不得不被他的雄才大略所折服。可見了解市場的需求，絕對是成功企業所必備的條件。

除此之外，韓國的領帶大王金斗植，也是個因「識在人前，走在人前」而取得成功的典型。在七○年代，韓國的領帶大部分是合成纖維的，絲綢領帶還不到百分之五，百貨專櫃、西裝店都把絲綢領帶定位在高價商品。當時還在經營領帶的阿斯公司當職員的金斗植，看見外國人戴的絲綢領帶既華麗又能顯出風度，便向老闆提出生產高級絲綢領帶的建議。建議被拒絕後，他提出了辭呈，並於一九七六年十月二十五日，在一間不到十平方公尺的地方創業，開了零售領帶小店。

他生產的絲綢領帶很暢銷，生意越做越大。在經營上，他採取多樣化、量少和商標多樣化的戰略，使他開辦的克利福德公司不僅在國內營業額領先，且迅速的打入了國際市場。這家公司在當時每年出口和內銷的總營業額超過一百二十億元，居業界之冠。

能先抓住機會的人，會省去很多和對手競爭的時間，這樣成功的可能性也就會更大。所謂的先發制人即是這個道理，它絕對會讓你在市場競爭中，少走很多彎路。

◆人無我有，區隔產品

日本的「東麗」（TORAY，東麗株式會社）原本是一家名不見經傳的小公司，但該公司自一九七一年投資應用新原料的生產之後，已成為世界一流的碳纖維廠商。這與社長伊藤昌壽的經營策略絕對有關。

東麗公司運用的策略就是不與競爭對手展開正面的價格和同類品種的交鋒，而是採取「另闢管道，拓展新商品，實行產品差異化」，充分發揮人無我有的經營策略。

東麗從一九六五年開始研究合纖技術的運用，除了花下鉅額經費研究分析合纖這種新原料多元化的應用技術外，還派出大量人員到海外各地進行市場調查，最後將兩部分得到的資料進行篩選整理，使之異於同行產品，並確定以發展碳纖維為目標。

不久後，東麗公司的產品逐步被應用到製造高爾夫球桿、飛機材料、人造衛星天線等方面。一九七四年，東麗開始創造出不小的利潤，接著，東麗公司了解當時錄音機、錄影機的需求廣泛，而生產錄影帶和磁帶所需的多元脂薄膜的需求量增大，這正好充分發揮東麗的合纖技術專長。因此，東麗又投資生產多元脂薄膜，而成為當時合纖原料的最大供應廠商之一。

了解市場需求，對於公司獲利絕對有最直接的影響。從銷貨狀況做即時的靈活判斷 倘若能根據市場變化，在同一條生產線上生產眾多種類的產品，不論少量還是大批量產，相信都能同樣獲得利潤。重點是要比對手更快地推出新產品。

花王公司（KAO，花王株式會社）是日本老牌的肥皂和化妝品公司，多年來在銷售方面的靈活性讓其他同業不斷模仿與學習。花王公司擁有的資訊系統使公司及其獨家擁有的批發中心能在二十四小時之內把貨物送到數十萬家店鋪中的任何一家。

它的合作夥伴曾說過：「花王公司在一項產品投入市場後兩個星期之內，就能知道它是否會獲得成功。它知道誰在購買這種產品，包裝是否可行，是否要做什麼改進？」

花王公司的做法表明，當充分發揮資訊的效能時，靈活性也就隨之顯現出來。在現代商戰中，企業家看到的已不僅僅是品質或數量這些表面的問題，他們正面臨一場「靈活性」的通路與市場的商業戰爭。