李開復：台灣人的溝通太和諧，太極拳變七傷拳
摘錄自：天下雜誌每日報電子報 2015/3/12
2015-03-06 Cheers雜誌 作者：洪懿妍
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| 圖片來源：廖祐瑲 |
台灣企業可能因為禮讓，不想撕破臉，因此寧可都沒有人贏，也不能有人輸。中國企業很在乎效率和看結果說話，反而沒有這方面的問題。
創新工場董事長兼首席執行官李開復，出生於台灣，但自小即移民美國求學、就業，隨後又在中國締造出職涯高峰，長期身處跨文化與跨國界的環境中，國際經驗豐富。自稱在台灣「家人很多，朋友很少」的李開復，在美國及中國的科技業界卻是「大腕級」的人物。
他曾擔任過蘋果（Apple）副總裁、微軟（Microsoft）副總裁，在中國創立了微軟中國研究院（現為微軟亞洲研究院）。2005年，李開復轉戰Google，負責在中國設立Google產品研發中心，並成為Google全球副總裁暨大中華區總裁，直到2009年才離開Google，創立「創新工場」。
這些洋洋灑灑的經歷，奠定了李開復在業界的江湖地位。而他在虛擬的網路世界裡，更是影響力大到讓中國官方害怕的意見領袖。
李開復的新浪和騰訊微博粉絲數合計高達5千多萬人，尤其受到青年學子及年輕創業家的追隨，撼人的影響力，讓他獲選為《時代》雜誌（TIME）2013年「全球百大影響力人物」。因為忌憚其登高一呼即能動員無數網友的魅力，李開復甚至還曾被禁言微博3天。
在實體與虛擬世界裡自由穿梭，精於掌握各種溝通工具的李開復，經歷過職場上各種複雜、幽微的人際互動與溝通難題。但身經百戰的人，跌跤的次數肯定不會少，李開復對《Cheers》雜誌深度分享了他多年累積而成的人際智慧。
人跟人互動最常出現的問題，就是互相猜測，有話不當面說，背後再來用猜的，因而產生很多誤解。透明度是解決這種問題一個很好的方法，而且現在網路這麼暢通，發個LINE、Facebook跟微博，過去很多不知道的事情就都穿透了。當全世界都往透明的方向走，企業裡的溝通不夠透明，對公司及個人都會造成傷害。
有些公司開會時，老闆提出一個方案後問大家支不支持，大家都說好，等到開完會去洗手間，卻又開始議論紛紛：「唉，老闆講的實在是做不成。」「我知道啊，但我也不好意思說。」企業發生這種事情時，若沒有想辦法突破，分歧就會愈來愈大。當然，你一個人做壞人，跑去跟老闆舉手，可能也不適合，但總是得想辦法做點什麼。
我在微軟時就碰過類似的事情。當時，比爾（Bill Gates）下了一個軍令狀，一定要把某些功能放進下一個Windows版本。大家私下都質疑「怎麼做得出來？」但沒有人敢告訴比爾，只能盡量做。於是，每個VP（副總裁）回去後都訂了一個schedule（進度表），然後再分層負責下去。
之後，這個計畫的進度一直往後延，本來一年半可以推出的新版本，3年過去了還是做不出來；結果大家扛不下去了，只好回去跟比爾說：「對不起，這個我們做不出來」。比爾當然很不高興，但為了讓產品面世，只好把他當初要的功能統統放棄。最後這個產品做了5年才出來，就是Windows Vista，也變成微軟最失敗的產品。
私下抱怨而不明說，只會讓事情更糟
這整件事到底是誰的錯？比爾的想法當然是好的，部屬也努力了，但我認為錯就錯在那批中高階主管不敢跟老闆說實話。
弔詭的是，這中間有一個很聰明的VP，他一開始就知道做不出來，所以根本就做別的東西去了，最後，大家把schedule洗掉重來時，他反而變成了英雄。就好比本來要蓋3棟大樓，他覺得根本蓋不成，於是偷偷跑去蓋第4樓大樓，而當老闆放棄那3樓大樓時，他就跑來跟老闆說：「我這裡還有第4棟，你要不要？」
聽比爾的話，負責Windows的人最後捲舖蓋走了，而那個最不聽話的cowboy（牛仔）反倒成了負責人。當然，他把一個很糟的情況稍微補救了一點，也證明他的眼光是對的，但整件事成了一個奇怪的狀況。
我講這件事的意思是，如果你心裡明知做不成，卻選擇在私下抱怨而不告訴老闆，只會讓事情更糟。
當時，我也是VP之一，所以我也有責任，沒有要推卸責任的意思。只是事後回想，我認為最好的解決方法應該是大家一起跟老闆說，而且要提出備案，把整個結果扭轉過來。
能直接講的就直接講，拒絕傳話
老實說，這件事是很不「美國」的做法，這種狀況通常是在像比爾這樣高權威的老闆底下才會發生，一般美國企業的內部溝通都滿順暢的。
我在不同文化的企業與國家待過，比較起來，美國企業的溝通是最簡單的，海峽兩岸則是各有各的問題，但有幾個問題倒是很一致。
一是大老闆多屬於強權領導。強權的老闆可以凝聚公司，也比較有魄力，但是下面的人不敢講話。不敢講話最大的問題是，哪一天這個老闆錯了，後果會更嚴重。
還有，兩岸的企業都喜歡透過第三方來傳話，而且還認為傳話是件好事，但這其實會帶來一些負面效應。你跟A說一件事，叫他傳給B，但A可能聽錯了、也可能有一些自己的假設，最後到了B或C的耳裡，已經不是原來的意思了。
語言在輸入跟輸出之間是有噪音、有雜訊的，中間還可能加油添醋。如果聽到一件事可以百分之百不揣摩情感和反應，那我們就不是人類，而是機器了。正因為我們是人類，所以這種事情傳得愈多次，愈有錯誤的可能。人與人之間，能直接講的還是直接講。
如果你是一位領導人，有時候必須做「一次性溝通」，就是把所有人叫過來，一次把事情講清楚，或是發一次email跟大家說，有問題的人就馬上提出來。
我也知道，這種做法比較不符合中國傳統官僚、階級的溝通方式。很多老闆會覺得我跟你們5個人講，然後你們再傳下去就好了，但訊息被誤導、誤解的機率很大。
戒掉打太極的「還好」，才會真的好
不過，有一種溝通模式倒是台灣獨有的，就是「太和諧了」。
我在台灣參加會議時，都覺得氣氛非常和諧，沒有人要當壞人。假設要表決A、B、C這3個方案，結果各有支持者，最後結論往往是「我們用A的什麼，然後把B放進去，然後再加C」，但是，這樣反而是最不好的。你之所以要討論，就是為了要有一個集中、專注的方案，而不是讓大家都有台階下。
台灣企業可能因為禮讓，不想撕破臉，因此寧可都沒有人贏，也不能有人輸。中國企業很在乎效率和看結果說話，反而沒有這方面的問題。
在台灣，大家都會客氣到一個程度，於是不去批評。我回到台灣學到的一個新詞就是「還好」，事實上，「還好」就是「不好」的意思。
其實，不好就說不好，為什麼要說「還好」？是在顧誰的面子呢？客氣是好的，但台灣是過度客氣了。黑的就是黑的，白的就是白的，不能總是灰的。
先做人再做事，這句話我的理解是，你要做一個正正當當、有想法的人，而不是打太極拳，不得罪任何人，那是一種陳舊的思想。
你若習慣把每件事都包上一層糖衣，到後來實質都不見了，別人聽不到你真實的內容，最後一定會傷害到你自己或是別人。
人際這堂課，李開復曾犯過的錯
不讓部屬說話，主管就得不到信任
李開復在蘋果剛擔任小主管時，曾經很想雇一個人，於是請了團隊中的幾位同仁一起面試他。面試之後，李開復簡單問了1、2個人的意見，就準備錄用這位應徵者。
沒有想到，參與面試的另外3位同事知道後非常憤怒，認為李開復不該請他們參與面試，卻又不聽他們的回饋。於是，其中1人便向老闆告了李開復一狀。
這件事讓李開復跟團隊間陷入僵局，「我知道，若還是執著於雇這個人進來，以後其他人都無法相處，因此最後只好放棄他，」李開復無奈的說。
不過事後回想，他坦言，自己當時並沒有做到圓融的處理。「雖然我是急迫地想幫公司找人才，但其實得到員工的buy-in（認可）更重要。」
這給了李開復很大的教訓，也學到經驗。後來，他轉到微軟工作，一開始就必須提出一個300人團隊的計畫，當時，他心裡已想好一個方案，但因為自己是空降主管，這300人對他不見得完全信任或認可，因此，他決定讓2、30位資深主管分組討論，等到整個團隊討論出共識後再決定方向，整整花了一個月的時間。
最後，大家得出來的結論跟李開復一個月前的決定幾乎一模一樣。「我早知道會得到一樣的結果，但我決定要浪費這一個月的時間，」李開復篤定地說。
為什麼？原因有二。第一，如果由李開復直接下指令，大家不會了解為什麼這麼做，但現在他們了解了。第二，因為這是員工們自己討論出來的構想，而不是上面指派的任務，因此，他們非常支持最後的決定。
李開復表示，蘋果的經驗讓他了解，主管必須得到部屬的認可，而且，真正聰明的主管會把功勞歸給員工。畢竟，一旦達成目標，主管也會共蒙其利，更重要的是，在這過程中可以累積部屬的信任。「信任需要時間，也需要真實的行動來證明，」李開復衷心說道。
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