A+ 企業大學7構面 總部分店人才零距離
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/12/5
文化大學勞工關係學系助理教授白景
台商從中小企業開始擴張到兩岸三地，甚至東南亞國協等國家時，向來感到最頭痛的問題就是人力資源素質，無論是台幹外派或是當地人力，經常會面臨無法銜接跨國經營管理的情境。某連鎖飲料企業的總經理就曾經於公開的座談會中談到，企業總部已經在大陸重點城市承租精華店面、軟硬體也準備完全，隨時可以開店，但卻無法於短時間內尋覓當地人才，以致於數家店無法在規劃時間內開幕，而開幕時日越推遲則營業損失就越高；又如某水產事業不斷拓展海外版圖，但短時間內於台灣培養的儲備主管之所學技術專業與當地設備有落差，無法迎接海外當地資深員工的挑戰，陣亡比率高達50％以上，形成基層主管嚴重斷層的現象。以上種種案例，指出企業總部在擴張版圖時如何讓總部與分店之間人才零距離，並且隨時充實企業人才庫，是一大挑戰。
而企業總部若要長期發展人才庫，培養縱橫各地零落差人才，筆者認為建立直屬的「企業大學」是個絕佳的選擇。綜觀國內外學者的研究指出，企業大學是一個不同於傳統大學的企業教育機構，實質上提升教育訓練部門的角色與位階，並公開宣示為大學或學院名義者。
企業大學設計目的旨在協助企業達成願景與使命，傳輸企業文化價值，實施的對象是員工、顧客與供應商等企業利害關係人，從事4 種不同層次的學習活動：
層次1：提供訓練、訓練加上管理能力發展之學分制或學位制的課程；
層次2：建立學習與教學管理系統、整合網路學習與組織學習；
層次3：管理企業知識資產；
層次4：改善企業競爭力、提升形象與獲利能力。
7 構面 打造A+ 企業大學
筆者曾經從國內1 千大企業回收308 家企業問卷，整理出成立企業大學須從7 大構面衡量，細分為26 項可行性指標，企業總部據此發展的企業大學，可以有效複製優質人力，分別論述如下：
構面1 對準企業策略
指標1：獲得經營決策階層與高階主管的認同
指標2：符合公司的經營策略
指標3：確保訓練符合企業的策略目標
指標4：成立企業大學運作管理的專責組織與人員建置
根據調查，台灣企業建構企業大學時，不斷強調需要經營層的認同與支持，同時重視人力資源發展符合經營策略層次，以確保設立企業大學的宗旨能夠落實；此項結果也與國外企業大學的設置理論，如重視獲得高階支持、創設前需求評估、確認服務範圍與落實策略規劃等概念相符。
企業大學專責組織與人力配置，也是人力培訓的關鍵。位於美國豐田公司的企業大學，其專責成員均具備企管顧問的能力，以發掘公司未來變革的需求。例如豐田企業大學必須跟外界企管顧問同台競爭，提案成功才能獲得內部公司主管付費執行；若企業大學開設課程，內部員工評價不滿意，可以選擇換老師上課或退費，以此確保豐田企業大學培訓能夠充分滿足內部訓練需求。
構面2 促進組織變革
指標1：培養組織未來發展所需之人才與職能
指標2：塑造組織未來發展方向
指標3：主導與促進組織變革的專案規劃
企業大學促進組織變革，也是組織功能中重要的一環，因為企業需要有內部的專業單位塑造組織發展之未來方向，以及培養與規劃所需人才及其職能。這與國外企業大學通常與高階主管具有策略夥伴關係的模式雷同，藉由此層關係並透過教育訓練或學分學程進行典範移轉，為企業培養下一階段具有核心能力的人才。
如同台灣的訓練品質系統(TTQS)，希望教育訓練能夠從公司願景、使命與任務開始，連結策略規劃與年度營運計畫，最後找出績效落差、人才的職能落差後，由訓練有素的承辦人負責後續課程的分析、設計、發展、執行與評估(ADDIE)，才能真正落實訓練品質。
構面3 強化組織學習
指標1：營造啟發團隊學習的環境
指標2：培養員工系統思考的能力，促進企業邁向學習型組織
指標3：引導與協助個人進行組織學習和終身學習
指標4：設計或規劃合適的課程方案
企業大學非常重視組織學習，包括團隊學習環境的營造，逐步培養企業總部朝向學習型組織的理想前進。企業拉高教育訓練部門的訓練發展層次到企業大學的學習發展層次，需要主管與員工共同塑造新型態的專業學習社群(PLC) 與專案團隊(project team) 溝通協調的默契，以系統思考(Systems Thinking) 聞名的《第五項修鍊》一書，正表述了學習型組織的基本概念。
國外企業大學則整合組織學習、知識管理、網路學習與人力資源發展功能，以發展訓練藍圖觀念；甚至導入關鍵績效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC) 的概念，形成策略地圖，從學習與成長的指標一路連結到財務指標的衡量。
構面4 監督運作效能
指標1：評估企業大學年度目標達成率
指標2：估算企業大學的投資報酬率(ROI)
指標3：創新工作與績效支援工具的能力
指標4：進行企業大學評鑑的後設評鑑(meta-evaluation)
指標5：降低行政或決策失誤率
對於企業大學的投入成本與效益，向來是經營者在意的課題；如何評估企業大學的效能，以使其成為培養優質人才的關鍵，可從目標管理(MBO) 的角度進行，如「定期」以月、季、半年與年度的稽核量化與質化指標，或按照Phillips 博士所提出之衡量訓練的投資報酬率公式，審視企業大學執行年度訓練計畫的具體成果報告。
企業大學專業人員對於運用人力績效科技(HPT)，或使用組織發展(OD) 工具，也需要因時制宜並按照情境管理。最後，企業大學的年度訓練計畫管理循環(PDCA) 也應有全程監控的機制，特別是需要增加「後設評鑑」，亦即監控機制的監控；換句話說，就像是架設監視的保全系統，全程監控企業大學運作，然而企業大學的攝影畫面正常與否，仍然需要保全人員落實定期檢查保養的機制，才能維持監控機制的健康並達到與時俱進的效果。
監控企業大學辦訓品質，就如同TTQS或ISO 系列的預防矯正機制，其目的是為防止異常狀況的發生，如果發生已知的異常，企業大學就能夠啟動機制矯正；如果是發生未知的異常，企業大學也能納入未來矯正機制，預防未來再次發生。
構面5 評量訓練成效
指標1：評量員工對所提供課程的滿意度
指標2：評量員工對訓練實施流程的滿意程度
指標3：評量參與者的自我滿意度
指標4：確認員工對訓練行政支援工作的感受
Kirkpatrick 博士曾提出4 個層次的訓練評估，在此構面中為「反應」(reaction) 層次，亦即了解員工對企業大學所安排之課程、流程、訓練服務的感受；此外，也應加入評估員工的「學習」(learning) 層次，經由紙筆測驗、現場實務操作或繳交心得報告等方式衡量員工的學習成就。
構面6 確保訓練成果
指標1：確認員工訓練後的行為改變
指標2：評估訓練對組織所產生的衝擊與影響
指標3：確認員工運用訓練所學的技能與知識
Kirkpatrick 博士最後2 個層次的訓練評估，在此構面為「行為」(behavior) 及「成果」(result) 層次。「行為」層次的訓練評估概念，主要是於企業大學結訓過後的一段時間，評估員工的行為是否改變，以及是否能夠運用訓練所學的知識、技能與態度。最後，「成果」層次則是期望看到其實質改變，例如：營收或獲利提升、成本下降、品質提升、專利數增加、證照增加等，確保從結合企業策略、推動組織變革與組織學習等議題上，能夠達到組織設定的目標。
構面7 整合資訊科技
指標1：提供網路學習(e-Learning) 科技
指標2：發展知識管理與資料倉儲系統
指標3：建置內部網路與搜尋系統
不論是實體的教室授課、體驗式學習，或是e-Learning 等訓練，皆屬於不同教學方法的應用。企業大學應處於企業總部的高度，以整合各種資訊科技，例如：將標準化作業程序(SOP) 拍攝成影片，剪輯後搭配教材並輔以電腦動畫或陽春版口述解說，加上隨堂小考，更可放在雲端企業大學資料庫，或是透過後台APP 程式主動推播到內部員工，無論是新進或在職員工都能利用不同的平台載具，隨時隨地於空檔中學習。
新型態的訓練學習方式，有賴高度自動化知識管理系統，進行大型內部資料、文字採礦，或是從專業學習社群的知識分享，萃取內隱知識並外顯化。企業大學必須要懂得掌握資訊科技，才能將資料化繁為簡，有效彙整企業總部的總體智慧。
台灣企業接受外商企業的洗禮，很早就引進企業大學觀念，但受限於規模經濟或人力資源管理觀念的薄弱，而尚無較好的發展；就質與量來說，台灣企業於2000 年開始就大幅度落後中國大陸企業所成立的企業大學。
筆者認為，台灣連鎖加盟產業的成功關鍵在於人才是否能跟上企業腳步，同步前進，才能持續擴張版圖，穩穩前行。
【本文出自《能力雜誌》2013年12月號】
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