2015/6/29 「績效評量不能說的 祕密」

績效評量不能說的 祕密

摘錄自：能力雜誌電子報                                2015/3/11

文/萬惡的人力資源主管

只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行1次或2次「績效評量」作業。

我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。

我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估（也許名詞不太一樣，尤其是後者），然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。

績效評量 主管說了算？

講了這麼多理論，績效評量到底在評量什麼？大部分上班族的心中還是有很多的疑問，甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何，到頭來還是主管說了算」。

嗯，在我們開始以前，先來做一個作業好了。假設你今天是一支男子1千6百公尺接力（徑賽的一種，由4位選手接力，每人跑4百公尺）的教練，你有4位選手如下：

Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當天氣候正常。另外，他在練習時的出席率為100％。他是一個重視紀律但缺乏自信心，而且喜歡在團隊中抱怨的人。

Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95％。他是一個非常努力，常常自己花時間練習，而且還在持續進步中的選手。

Chris：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道因為下雨的關係而有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90％。他是一個人緣很好的選手，常常帶飲料或零食請大家吃，而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。

David：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外，他在練習時的出席率為90％。他是一個有經驗而且成績優異的選手，常常針對技術的部分給予其他人指導，只不過他的個性比較嚴肅。

最後，你的隊伍贏得了銀牌，並且拿到5萬元的獎金。請你依據以下4個人的表現，對這4位選手的成績加以排序，並且分配獎金給這4個人。

這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程時，上課的老師帶我們討論的題目。不管你最後的決定是什麼，你都可以很輕易地發現，績效評量要考慮的因素很多，比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度，或是組織公民行為等。

當我們談到「績效」，這兩個字其實是一個很複雜的概念。前面的案例如果發生在企業裡，David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差，但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢？答案當然不是，因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan，所以HR會教你，績效評量所評定的是目標的達成程度，也就是說David的目標達成率是4個人當中最差的1個。但再怎麼說，他負責的是一個難度很高的區域，況且如果不談目標達成率，他也是團隊中最優秀的一員，公司大概也禁不起David發現自己得到較差的考績而後離職。

業績數字不等於績效分數

我們還沒有考慮到外在環境。當我們在和主管討論績效管理的時候，常常會聽到一個問題：「我對某某員工的期望比較高，所以我替他訂定了難度比較高的目標。也因此，他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高，可能是無法相提並論的……。」我自己擔任主管，當然也會做類似的事情，也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標，去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標，作為發展用途。

然後是其他和員工行為有關的問題，比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度，但有一些人則不。我的經驗是，公司永遠都會有一種員工，績效沒有太大的問題，但問題出在他的行為，比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動（尾牙、聚餐、運動會、家庭日……）、總是奇裝異服來上班等，這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係，這時該把這些行為納入績效評量當中嗎？我知道我過去常在這個專欄裡說，應該回歸員工的績效本身，但如果比這更嚴重的時候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術（這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論）的時候，公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎？

員工行為「有關係」

我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分，但如果公司從來都不考慮這些事情，有一些後遺症恐怕是無可避免的。

首先，員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲……這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情，因為員工的觀察往往和事實有一段落差，比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好，而他的工作表現也相當出色，最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷，然而其他同仁可能會忽略他的工作績效，而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。

但從另外一方面來看，如果公司傳達給員工的訊息是，只有拿得出業績數字來的員工才會受重視，以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為，到時候要收拾都來不及。

另外的問題會跟升遷有關。總有一天，公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管，而主管的行為對部門的影響更大。如果公司有一位表現優異的專業人員，但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過，將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」？

向上管理 認清遊戲規則

我的建議是什麼？如果問我的話，只要可以落實執行，無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。身為主管的人，重點應該放在有效溝通，讓每一個員工都清楚知道工作目標是什麼，以及哪些行為會被鼓勵。有一句話是這樣說的：「企業大概永遠做不到公平客觀，但公開透明卻是可以追求的目標」。當所有員工都知道遊戲規則是什麼的時候，我覺得爭議就會大幅減少。至於身為部屬的人，則應該透過向上管理，先弄清楚自己的主管究竟喜歡些什麼。總不能你的主管喜歡員工獨當一面、扛起大小事情，結果你事事向他請教、還要他做決定；或是你的主管喜歡部門裡和樂融融的氛圍，但你偏偏獨來獨往、認為自己把工作做好就得了。

畢竟，不管績效評量制度如何設計，似乎最後還是擺脫不了人性。

【本文出自《能力雜誌》2015年3月號】