2015/6/24 「希望主管是強者」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管是強者

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/6/16

●下屬對主管最常抱持的期待

在請教下屬們對主管的希望時，最常聽見的就是「希望主管是個強者」。很多下屬都有下面這樣的不滿：

「我們課長啊，不管部長或高層說什麼都照單全收，然後統統丟給我們執行。」

「只會看上頭的臉色，什麼都決定不了。」

「我們部門做出的提案，每次都因為主管太弱，無法被公司接受。」

因為和自己的工作直接相關，問題才更顯得急迫。我想各位身為主管的讀者們應該也能理解才是。

然而，實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。每個人都有自己的個性，突然被要求硬起來，對有些人而言根本是不可能的事。更別說即使已身為管理階層，主管也還是組織的一份子，必須遵從更高層主管的意思。

話雖如此，身為主管的人若不展現強硬的一面，確實無法獲得下屬的信賴。我們一起來思考如何解決這個問題吧。

●敢對上頭強硬的人都怎麼做？

綜觀敢於衝撞上位者的管理職，從他們身上看得出一個共通特徵。那就是「先和上位者建立良好的互信關係，再發揮談判能力」。

要想和上位者建立良好互信關係，最好的方法就是持續提出優秀業績。對高層而言，唯有拿得出實際業績的管理者才值得信賴，也唯有不斷表現出良好成績才能取得上位者的信任。除了拿出實際業績外，定期與高層溝通，平常就與高層取得共識也是有必要的。唯有和高層建立起這樣的關係，才有可能強硬表達自己的意見。否則，在雙方沒有互信關係的情況下，再強硬的意見也不容易被接受，只會被視為難搞的管理者罷了。

還有一點也別忘記。和上層談判時，最重要的是先發制人。舉例來說，新年度剛開始的時候，是下屬最常爆發不滿的時期。通常公司在這個時期會發表由高層主導的新年度經營方針，組織構成和工作分配也可能有所變動。這時，身為主管的你如果全盤接受公司指示，就很容易造成下屬不滿。因為，這些變動對部門而言，大部分都是增加負擔。

為了預防這種狀況，先發制人是很有效的。比方說，課長可以在新方針公佈前的階段，對上位的部長提出「本課下年度方針與活動概要」。這麼做是為了對即將公佈的新方針造成影響。就算只能影響一小部分，只要能取得部長的保證，說不定能讓自己和下屬拿到想做的工作。

此外，如果聽到任何消息與原本手頭已有進展的工作相關，也可以預先做準備。這種準備工作原本就是管理階級該做的事，就算遭到反對也不會被視為是為了部門利益的強行闖關。這種能力稱為「政治手腕」。和什麼都不做，只會等待上頭指示，對下屬則說「這是上面交待的，只能去做了」，把工作全部往下丟的主管完全不一樣。

這個道理不只跨入新年度的時期適用，做任何事只要能洞燭先機，早一步下手，就能在高層的期望與團隊的立場之間取得折衷，為日後團隊的提案鋪路，不管對團隊或對下屬而言都是好事。

若能和上層建立良好的互信關係，懂得先發制人，搶先出擊，這些作為下屬都會看在眼裡，不再認為你是面對上頭時軟弱無能的主管。

重點

想對上展現強硬態度，首先要和上位者建立信賴關係，同時也需要談判能力。

談判時必須先發制人。

2015/6/18 「遇到危機時，希望主管臨危不亂」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

遇到危機時，希望主管臨危不亂

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/6/23

●緊急狀態下，下屬更會盯著看

任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。

曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。

負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。

不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」

這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」

幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。

遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。\

各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。

●遇到危機也不為所動的具體對策

遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。

接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。

以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。

在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。

至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。

再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。

就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。

重點

為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。

不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。