2014/3/21「啟動變革」

大師NO.463

啟動變革

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/3/21

你的理性喜歡變革並了解它的好處，你的感性卻抗拒變革，因為保持現狀比較容易。這樣的衝突不僅在你的大腦天天上演，也發生在你要說服或帶領的對象身上。深入理解其中運作，你會發現啟動變革其實有模式可循。

原文書特色:

 ☆《華爾街日報》、《紐約時報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

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本期目錄

5分鐘摘要：改革之路

 步驟1：吸引理性

 步驟2：激勵感性

 步驟3：造橋鋪路

專家解讀：說一個好故事，啟動變革藍圖

延伸閱讀：你只能走在變革之前

專家解讀：說一個好故事，啟動變革藍圖

究竟啟動變革，是該用左腦理性思考，或是該用右腦感性思考？我的經驗告訴我，唯有全心全意，包括左右腦並用，才有可能把變革這件很難推動的事，變成可以完成的事。

 焦點議題►1 以理性，確立明確方向

 焦點議題►2 以感性，觸動變革之心

 焦點議題►3 以溝通，界定行為模式

 焦點議題►4 以價值，描繪成長藍圖

《哈佛商業評論》有一篇文章「Putting Leadership Back into Strategy」(Cynthia A. Montgomery, Jan 2008)，文中有一段話是這樣寫著：「過去 25 年來，大家都把策略當作是要靠分析來解決的問題，是用左腦思考的事情……。」那麼，啟動變革該用哪個腦袋來思考呢？

對企業來說，會啟動變革，可能是因為企業的經營深陷泥沼，或企業成長動能已發出減弱訊息的時候。但是，為了擴大領先差距、以「強調光明面」式的變革，卻更饒富意義。因為在這情況下，企業不會為了生存――尤其降低成本，而割捨了企業原本的一些經營優勢。取而代之的是企業以理性制定更具明確性的方向。同時也要激勵感性，讓全體同仁對變革產生正面的感受，更願意參與變革。這是我們資誠聯合會計師事務所（PwC Taiwan）和本期〈啟動變革〉所闡述的變革觀念契合，進行深層變革所獲得的感受。

►解讀1實踐由外而內的轉型

擁抱變革，是因為我們看到健康成長的好處。在過去的年代，我們多半先找出自己的核心能耐，再尋找市場機會；而現在，我們轉變為以客戶為核心價值，掌握領先機會，整合內部核心能力來實踐機會，也就是由外而內的轉型。我們服務的客戶對於專業服務價值要求的強度愈來愈務實，傳統會計師所提供的以法令與準則遵循之服務方式，已無法滿足客戶的需求。

我們深信，客戶在所處產業中能不能獲利，市場力量與經營策略扮演了重要角色，而身為具財務、會計、稅務法律與企業經營諮詢顧問等專業技能的我們，正可以把我們的專長與價值，與客戶的經營結合，從客戶經營的另一個面向，協助客戶成長策略的反思與建立治理制度，進而提升經營效率與股東價值。

為落實「由外而內」的轉型並落實對客戶的價值導向服務，我們擬定了包括「客戶服務滿意度調查」的核心績效指標，藉此衡量客戶經驗的服務績效，包括對於資誠整體服務的滿意程度、未來持續合作的意願、向他人推薦 PwC 的服務等，透過這些理性的指標，來作為我們從客戶角度思考並改善服務品質的依據。

向內連結，我們也透過領導階層的理念分享，發揮影響力，讓所有同仁充分瞭解資誠對於客戶服務的承諾。

面對主管機關、客戶、同仁與社會大眾等利害關係人，為了強化資誠專業思惟先驅的地位，在專業團隊的多年努力下，我們積極建立「Thought Leadership」，針對客戶關注的議題，將長期累積的專業智識與豐沛的國際資源，透過議題的倡導與討論，提供有價值的深入洞察，與客戶及公眾分享，集思廣益並創造價值，以強化客戶關係並提升客戶價值，同時配合政府政策進行政策宣導，實踐企業責任，提升資誠聲譽。

►解讀2進行深層的組織文化變革

日本有一個知名企業家說：「企業戰略是為了確保企業成長與競爭勝出，但只有戰略，企業文化並沒有改變，企業戰略是不會成功的。」

我們相信，服務的本質，已經從過去的交易本質，轉變為一種以「經驗」為基礎的信賴關係。在資誠，我們提倡「PwC Experience」來進行深層的組織文化變革，帶領同仁進入一個變革的旅程中，調整自己所熟悉的一切，包括自己過去賴以成功的想法和做法，我們讓同仁的內心感受到願景的意義和價值，然後自動自發地帶動變革。

我們鼓勵同仁：變革是讓自己成長且變得更好的機會，賦予每位同仁「推動者」的角色。我們鼓勵同仁熱情的面對工作， 凡事以「人」為中心，致力於為客戶，及其投資人、董事會和經理人創造價值，也盡力協助同仁取得個人成就及激發潛能，同時為 PwC 打造美好的未來。

「故事」的示範力量是最動人的，我們啟動了「Compel-ling Story Program」，鼓勵服務團隊提供成功服務的故事，讓來自不同團隊的故事，能與其他同仁分享。因為這項計畫訴諸於情感，而不單單是理智，讓每一個人了解：重視客戶及其需求是必要的，這對達成轉型或變革目標具有深切的重要性。

我們開始聽到來自各方令人感動的故事，並樂於分享這些成功的故事，讓大家知道，我們想推動的組織文化變革，已經發生了。透過 PwC Experience，我們在組織內部複製並推廣這些故事，它提供我們一個共同的語言與文化，讓我們在系統性的架構下，分享我們服務客戶的故事，以複製成功經驗，讓大家對於這個變革產生情感上的認同，讓改革的熱情自然發酵。

►解讀3創造變革的環境與氛圍

組織變革看似抽象，但「PwC Experience」把它具體化為 4 個共同的行為模式，成為容易管理的區塊，並且透過內部會議、網絡與刊物等方式流傳於同仁之間，創造出變革的環境與氛圍，讓大家願意相信，我們可以在前進的路途中，提升我們的服務價值與水準，而且可以一步步的朝向目標前進。

第一個行為模式「We put our-selves in each other's shoes」，讓同仁體認客戶所樂於接受及認為有價值的服務，是基於同理心，以協助客戶成功及解決客戶問題而提出的建議與服務。第二個行為模式是「We invested in relationship」，在不違反超然獨立之規則下，我們期許同仁花時間去經營與客戶的互動關係，建立相互信任的連結。第三個行為模式是「We shared and collaborated」，價值的來源來自於分享，同時也是強調透過專業以及累積產業經驗的價值分享，這項行為有助於提升客戶的利益。第四個行為模式是「We enhanced value to client」，針對客戶的需求，而提供超乎客戶預期的服務，這項差異是創造服務價值的基礎。

為了了解客戶的需求，同時也幫助彼此建立連結、強化價值，「PwC Experience」亦建立了「客戶三原則」。第一個原則是與客戶討論他們的期望，了解他們對價值的認知。第二個原則是尋求客戶的回饋，讓我們有機會調整自己的做法。第三個原則是雙方對價值的認知達成共識，以履行並達成 PwC 的服務承諾，並且有機會再次與客戶討論彼此對價值的認知。

當同仁都知道自己應該專注在哪 4 個行為模式，面對客戶需要注意哪 3 個原則，改革就有了如水晶般清澈的方向。我們也同時進行「員工承諾指數」調查，衡量同仁的期望、價值觀、目標、抱負以及對成功的定義。在過程中，我們可以給他們回饋，幫助他們進步，指導他們的表現，作為組織管理運作在策略變革過程中的績效指標，確保每一個人都朝著願景所在的方向前進，這是一種行為轉變的催化劑。

►解讀4重視客戶對我們的價值

PwC 是全球規模最大的專業機構，全球有近 18 萬名充滿熱情的人在一起工作，為彼此以及每一位客戶創造價值，為了擴大領先差距、保持競爭優勢，自覺性的啟動改革，在 PwC 全球的品牌承諾下：「My relationships with PwC helps create the value I am looking for」，尊重客戶對服務的期待。

外部的鞭策與肯定也使我們得以繼續維持最高品質的服務，如美國公開發行公司監督委員會（PCAOB）連續 2 次的審查評鑑，資誠皆獲得無缺失（clean report）之最佳評鑑成績。再如國際稅務刊物對資誠的稅務服務連續多年給予「最佳稅務事務所」之獎項，都證明努力的實質肯定。

我們重視每一家客戶對我們的價值，也認真對待我們給客戶的品牌承諾。客戶對服務價值的肯定、信賴與尊重，是我們持續追求的目標。在這種氛圍下，讓同仁深深以在資誠工作為傲，同時也是吸引優秀人才與優質客戶的 DNA。

 ►專家簡介

吳德豐

資誠聯合會計師事務所策略長

台大復旦EMBA、東吳大學會計學系學士，曾擔任中原大學、東吳大學會研所助理教授、中華產業稅務協會理事長、中國租稅研究會理事、中華財政學會理事；專研跨國企業稅務、稅務治理、移轉訂價策略與風險管理、企業併購及智財權價值管理及稅務法律規畫等。著有《跨國移轉訂價策略與風險管理》、《台商進入大陸內銷市場應有的基本認識》、《公司稅務治理與規劃》、《通曉智慧財產權》。

作者簡介

奇普．席斯（Chip Heath）／史丹佛大學商學院組織行為學教授，教授組織行為學、談判學和策略學。曾在芝加哥大學和杜克大學講學。他和弟弟丹恩．席斯共同撰寫了《創意黏力學》一書，二人同時也是《快速企業》雜誌專欄作家。畢業於德州農工大學及史丹佛大學。

丹恩．席斯（Dan Heath）／杜克大學資深教員。曾任哈佛商學院研究員及案例撰寫員，另外還擔任許多組織的顧問，如微軟、菲利浦、精嘉（Vanguard）、梅西百貨、美國國際開發總署和美國心臟學會。畢業於哈佛大學商學院和德州大學奧斯丁分校。