觀點
獎賞以外的領導利器：對部屬動之以「情」
摘錄自：經理人月刊電子報 2015/4/16
2015-04-08 10:17 專欄作家 林文政
許多企業主管無法成為高效能的領導人，問題往往不在於他們不懂得如何運用賞罰的利器。如果領導人能夠了解、善用追隨者的移情作用，設法化身為追隨者的楷模，將可讓員工效忠於你。
上一期專欄中從《莊子》的領導角色觀點，論及如果連扮演好盜賊頭目的角色，都需具備「聖人之道」，更何況政治和企業領導人？文中陳述盜賊首領（盜跖）所具備的「聖人之道」，包括聖、智、勇、義、仁5項。
然而，為何領導人具備聖人之道那麼重要？為何領導人成為追隨者的典範和楷模那麼重要？要回答這兩個問題，可從追隨者對領導人的「移情作用」（transference）來理解。
理性與非理性需求，造就性格冏異的追隨者
研究指出，追隨者追隨領導人的動機，可分成理性和非理性兩種類型。理性的動機是可以意識到的，它與個人的需求和恐懼有關，像是希望領導人能率領我們獲取名利或成就一番事業，或者恐懼領導人對我們進行懲罰，而使我們想要追求的一切無法獲得滿足。為了滿足追隨者理性的動機和需求，領導人可以採取獎賞與懲罰這兩個手段。
至於非理性的動機，則屬於潛意識，通常很難察覺也很難控制，往往會比理性的需求更具有影響力。我們會在下意識中，將強而有力的角色、情感與形象，投射到我們與領導者的關係上，這就是非理性動機的來源。
心理學家西格蒙德‧佛洛伊德（Sigmund Freud）是第一位解釋追隨者潛意識動機如何運作的人。在心理分析生涯中，他發現無論男女，有不少病人（可將其視為追隨者）會愛上他，他們會把他視為人生經歷中的重要人物（往往是父母親），而與他建立起關係。這種把過往的人際關係的經驗與感受轉移到現在的現象，佛洛伊德把它稱為「移情作用」。
例如，一位員工相信他的主管對待部屬如子女一般，他就可能把主管視如自己的父母親，為了維持這種宛如家庭親情的情感，他會展現超乎員工應有的行為，比如異常努力工作或超乎尋常地維護主管，來取悅他的主管。
為了滿足追隨者非理性的動機和需求，領導人一般採取的管理手段就是恩情或關愛。雖然移情作用這麼重要，但有研究指出，這個觀念在領導上卻一直未被深入研究和了解。
追隨者移情作用最高境界：甘心為領導人出生入死
《史記》中曾記載一個有關追隨者移情作用的故事，主角是戰國時期有名的軍事和政治家吳起，是魏文侯的一位重要將領，在與中山國和秦國作戰期間，吳起跟士卒吃一樣的伙食，穿一樣的衣服，睡在不鋪墊褥的田埂上，行軍不乘車騎馬，親自背負著自己的軍糧，不假手他人。
有一回，有個士兵生了惡瘡，吳起為他吸出膿液。聽說這個消息後，這個士兵的母親放聲大哭，在旁的人問她，「妳兒子是位小卒，將軍卻親自替他吸吮瘡膿，為何還要哭呢？」
那位母親回說，「你有所不知啊，多年以前吳將軍也曾經替他父親吸吮毒瘡，因此他父親在戰場奮勇直前，為吳將軍而戰死沙場。如今吳將軍又為我兒子吸吮毒瘡，我不知道他什麼時候又會戰死沙場，這就是我哭得這麼傷心的緣故啊。」
吳起日常和士兵們同甘共苦，替位階最低下的士兵吸膿，這些行為猶如父母對待自己的子女。這位士兵的父親就把吳起對他的作為，轉化成一種情感和形象，產生了移情作用，將吳起視為父親或母親一般，而願為他出生入死。而士兵的母親，則憂慮自己兒子會像戰死的父親一樣移情於吳起，因而傷心欲絕。
這對父子誓死效忠，絕不是為了想獲得戰功或害怕被處罰，而是因為他們對吳起的父性移情或母性移情作用，這種非理性動機的影響力之大、作用之強，似乎遠遠超過理性動機對於追隨者效忠行為的影響。
戰國時期《尉繚子》兵法中讚揚吳起的傑出領導才能，他認為吳起之所以能成為傑出將領主要原因是「他不自視高人一等，凡是要求別人為你效死，就不能要求人家對你必恭必敬；要求別人竭盡全力，就不能講究那些繁文縟節。」
分辨部屬3種類型移情作用，扮演稱職的領導人
研究指出，「父性移情作用」（paternal transference）與「母性移情作用」（maternal tansference）大多來自傳統家庭。而正向發展的雙情移情作用，可以使追隨者為己所用、心悅誠服、不懷二心，但需要特別注意員工像孩童般有過度依賴的行為，缺乏自信與自主管理的能力。
除了雙親移情的作用之外，隨著時代變遷，愈來愈多員工來自非傳統家庭，他們受手足、朋友甚至保母的影響遠甚於父母。這樣的員工往往會有「手足移情作用」（sibling transference）的現象，這種移情作用不但愈來愈明顯，也愈來愈重要。
然而，這種員工很難領導，因為他們通常沒有興趣接受指導或指導別人，他們對於那些屬於權威領導風格的主管往往嗤之以鼻，甚至嚴重挑戰他們的領導威信。手足移情作用的員工也不太適合階級明顯、缺乏彈性的組織，他們比較有興趣在同儕網絡中，或在跨部門、跨領域中發展互助互惠的關係。因此，現代領導人應深入了解追隨者移情作用的特性和轉變，這將更有利於個人領導力的發揮。
傳統上，傑出領袖人物、領導學與兵學都勸誡領導人要善於掌握獎、懲兩種權力。然而，賞罰只能滿足追隨者的理性需求，卻無法驅動追隨者非理性的動機，現在許多企業主管無法成為高效能的領導人，問題往往不在於他們不懂得如何運用賞罰的利器，而在於他們大多不了解追隨者的移情作用以及如何善用它們，因此領導人應設法化身為追隨者的楷模（盜跖和吳起），不但可強化領導權威，也可提高團隊的士氣。
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