2014/10/18 「基業長青為何掉漆？HP 從 A+ 到分家說從頭」

基業長青為何掉漆？HP 從 A+ 到分家說從頭

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2014/10/14

2014-10-14 Web only  作者：藍弋丰／科技新報

圖片來源：https://www.flickr.com/photos/innovate360/5656160783/

曾經，惠普（HP）是電腦產業「喊水會結凍」的龍頭，也是印表機業界的翹楚，更深入無數專業領域，例如在醫療領域，小至醫師的聽診器，也是 HP 製造，而在 IT 產業界，HP 更是資歷老練，矽谷的車庫創業文化，就是由 HP 的創辦人開始的，日後蘋果（Apple）、Google、亞馬遜（Amazon）等後輩追隨他們的榜樣，HP 兩位創辦人創業的車庫，被加州政府標示為「矽谷誕生地」。

 

HP 也以「惠普之道」（HP way）聞名於產業界，更是備受讚譽的標竿企業，1994 年，暢銷企管作家詹姆斯‧柯林斯（James Collins），也就是日後《從Ａ到Ａ＋》的作者，集其研究 6 年的成果，出版《基業長青》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）一書，選出了 18 家「高瞻遠矚」企業，認為「整個市場可能過時和消失，但是高瞻遠矚公司會長期枝葉繁茂，經歷很多次產品生命週期、經歷很多世代的活躍領導人而繼續生存。」而 HP 就是 18 家「高瞻遠矚」企業之一。

但是被選為基業能長青的 HP，如今卻光環不再，不僅因為整體個人電腦產業不振而失去過去的產業關鍵地位，連個人電腦產業的龍頭地位也已經拱手讓給了聯想，收購 Palm 的結果可說完全失敗，無力打入智慧型手機市場；力圖打入平板裝置市場的努力也全軍覆沒；而收購 Autonomy 更陷入財務醜聞與法律訴訟。

為了振衰起敝，HP 宣布進行公司分家，將個人電腦與印表機相關事業分割為獨立公司，成為 HP Inc.，而專攻企業解決方案的伺服器、雲端服務、網路及軟體等部門則成為 Hewlett-Packard Enterprise，分家過程中將大幅裁員 55,000 人。

基業長青淪為掉漆

HP 怎會基業長青變掉漆，從 A+ 到分家？其實《基業長青》的 18 家「高瞻遠矚」企業名單，掉漆的並不少，其中最悲慘的，莫過於摩托羅拉（Motorola），遭 Google 購併後，取走了專利，再把硬體部門賣給聯想，相較之下，HP 至少還是自己分家，而不是遭人「分屍」。

而 Sony 雖然沒有四分五裂，但近年來業績烏雲罩頂，2014 財年業績預告虧損 2,300 億日元，56 年來首次取消股東年終分紅。寶僑（P&G）則在傳奇領導人亞倫‧喬治‧拉弗雷（A.G. Lafley）卸任後，營收成長遲緩、毛利下降，旗下品牌急速膨脹，2013 年不得不把退休的喬治‧拉弗雷給挖回來重新整頓。

18 家之中就有 4 家出問題，看來《基業長青》砸了鍋？不過，詹姆斯‧柯林斯在書中也為這種事打了預防針，他說高瞻遠矚公司也會遇到挫折、犯錯，重點是「展現出可觀的彈性，展現出從逆境恢復的能力」。從這點來看，4 家掉漆公司，除了慘遭變賣分屍的摩托羅拉已經回天乏術以外，其他都還有機會回春，其中寶僑大概最沒問題，而 Sony 則處境比較困難。

腹背受敵的 HP

那 HP 呢？

分家而成的兩個部分之中，由衰退領域的個人電腦與印表機相關事業組成的 HP Inc.，產業界大多認為受限於大環境，只有逐漸萎縮一途。

而以針對企業解決方案為主的 HP Enterprise，所面臨的挑戰也不小，

而 HP Enterprise 也將與早一步拋棄 PC 部門的 IBM 直接競爭，此外這個市場中還有思科（Cisco）、甲骨文（Oracle）等對手；還有亞馬遜不惜虧損也要搶攻雲端服務，並正與微軟、Google 激烈爭奪市場；而已經從 HP 手上奪取 PC 龍頭寶座的聯想也緊跟在 HP 身後想搶進此一領域，而在聯想之外，也一樣要面對老對手 Dell；甚至綜合工業大廠奇異（GE）也虎視眈眈，正從智慧節能等領域進軍商業解決方案。

IT 大廠都已經看準這是個以軟體和服務為主流的年代，無不積極投入，HP 是否能在這樣的競爭態勢中佔上風？若以先前的歷史來看恐怕不樂觀，畢竟，過去 HP 也早就看出智慧型手機與行動裝置的興起，買下 Palm，也研發自己的平板裝置，與眾多對手爭搶行動市場，卻鎩羽而歸。

分家是利？是弊

資深產業顧問 Roger Kay 更質疑，分家這件事，過去往往是為了在資本市場上取得更好的本益比，如一家夕陽產業旗下有個新興部門，只能享受中庸的本益比，若分拆開來，新興部門可享受較高本益比，有利於籌資，但 HP 並不需要市場資金，純就經營面而言，分家在邏輯上沒有意義：就算兩部門分開運作真的較好，那又為何不能在同一家公司中以兩個獨立事業部運作呢？

另一方面，過去菲奧莉娜合併 HP 與 Compaq，其主因之一就是規模採購可提高採購籌碼，壓低進貨成本，HP 的企業解決方案事業部，過去若有與個人電腦相同的零組件，可享有規模採購的好處，分家後就沒有這個優勢了，因此分家對 HP 可能不僅無益，反而有害。

因此，HP 的分家可能是為日後的購併案鋪路。資深創投及管理顧問 Peter Cohan 認為，企業分家在利於籌資以外的另一個理由，是因為留在母企業不容易發展，分家以便賣入更能幫助成長的新東家，一如奇異出售家電部門給瑞典家電大廠伊萊克斯（Electrolux），正因為奇異本身聚焦工業核心業務，家電部門得不到適當資源發展，而伊萊克斯專營家電，奇異家電部門嫁入伊萊克斯，對發展更為有利。

在這樣的邏輯下，HP 有可能仿效 IBM，將個人電腦與印表機事業的 HP Inc. 賣給聯想，或是反之，將企業解決方案事業賣給近來業績疲軟、急需振作的甲骨文。但是 Peter Cohan 表示分家後的兩者都沒有什麼吸引力，HP Inc. 在市佔率上已經輸給聯想，HP Enterprise 只在最低毛利的伺服器上領先，其他領域都身陷競爭泥淖，不過要是讓他二選一，他還寧可選個人電腦與印表機部門的 HP Inc.。

而部分產業媒體則認為 HP 分家不夠徹底，意義不大，以 HP Inc. 為例，其中印表機事業帶來最多獲利，但在行動裝置、社群媒體、雲端儲存等各環節成熟之下，人們現在喜歡在螢幕上看照片與文件而不列印出來，印表機相關產業夕陽化趨勢明顯；而個人電腦雖然低毛利，又已經敗給聯想，但受惠於個人電腦市場回溫，HP 個人電腦營收卻正在成長，2 個不同狀態下的事業，卻還放在同一家公司中，可說分割不完全，無法帶來分家後針對不同狀態事業以最合適策略經營的好處。

因此， HP 分家實在並不值得慶賀，難以產生有意義的效果，分家後前景仍然灰暗，最後甚至可能落得兩家都分別賣給別人，任人宰割，也就是說淪落摩托羅拉的下場。

一連串的失利

HP 為何會走到如此田地，先前為麥當勞獻策的紐約長島大學經濟學教授，潘諾斯‧莫道寇塔斯（Panos Mourdoukoutas）教授，也提出關鍵看法。

潘諾斯表示，HP 在 2002 年的一項公開聲明說明了許多事，當時 HP 表示為了生產上的「彈性」以及為了「專注」在策略性的核心競爭力上，所以要擴大製造外包。這項策略釀成了 HP 與台灣代工廠日後的諸多恩怨情仇，也的確在短期內讓 HP 提高了營收獲利，但卻付出了長期代價，由於製造外包，導致供應鏈裂解、零碎化，HP 逐漸流失核心競爭力而不自知，最後的結果是任何人只要找一樣的代工廠，就能馬上跟上一樣的水準，設計上也得屈就於代工廠能力，結果是個人電腦幾無差異性可言，淪為只能削價競爭的低利紅海。

其次，是一連串的失敗購併，潘諾斯指出，HP 在 3 個領域都依賴購併，想靠錢快速解決問題，包括 2001 年購併 Compaq，希望以純然的規模壓倒對手，比拚誰採購成本低，而不是比誰更能創新；2010 年買下 Palm，希望能快速進軍智慧型手機；2011 年買下 Autonomy ，想要藉此與甲骨文和 IBM 一搏。

偏離了創新之道

雖然 3 起購併有的一時成功，有的徹底失敗，但最終都沒能解決問題。因為 HP 在這 3 起購併案中的根本態度，都是頭痛醫頭，只看眼前，而不是從根本檢討公司偏離了「惠普之道」，重建過去引以為傲的創新能力。

潘諾斯認為，這次 HP 分家，在他看來，也還是頭痛醫頭，看不出來分家後的兩個新公司，哪一家會回到過去創新的惠普。

詹姆斯‧柯林斯認為高瞻遠矚企業可以「虔誠地保持核心意識形態」、「穩如磐石，不會隨著時代的風潮變異」，但顯然並非如此，公司是人組成的，人亡政息，文化當然也會改變，就算企業過去曾經持續傳承某一個傳統，也可能在一代之中就完全離棄。

HP 曾是卓越的偉大公司，在產業史上有重要地位，創辦人的風範令人景仰，過去市佔第一時呼風喚雨的模樣也還讓台廠供應鏈記憶猶新，如今的處境讓人心生警惕，正如羅馬也會滅亡，過去的成功不能代表未來不會衰敗。

事實上，《基業長青》的研究方式或許從一開始就是沒有意義的，如果詹姆斯‧柯林斯回到白堊紀，觀察統計研究分析數十年，他大概會舉出 11 種恐龍能基業長青，但誰料得到有顆小行星砸中地球呢？（本文轉載自2014.10.13「科技新報TechNews」，本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場。）

編按：2012年惠普宣布裁員27,000人，這次宣布分家，也將裁員目標調升到 55,000 人。