張忠謀︰我給的是視野，不是技術
摘錄自：天下雜誌每日報電子報 2014/10/17
2014-10-15 天下雜誌 558期 作者：王曉玟
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| 圖片來源：天下資料 |
Q.半導體這三十年競爭關鍵為何？三十年來有哪些變化？
A.最大的變化之一，是台積電帶來的變化。台積電的成立同時，一共創造了兩個產業：一個是專業晶圓代工，一個是促成許多無廠半導體公司得以設立。
而且，讓許多原本IDM公司放棄研發、製造，把很多的人才都釋放出來，引發了很多創新。
台積電是所有無廠半導體公司的觸媒。
創新一開始是在拓朗半導體（Altera）、賽靈思（Xilinx）這樣的無廠半導體公司，滿足很多電子元件開發的需求。
接下來是PC的晶片，英特爾是只能做中央處理器，它認定了CPU是最賺錢的東西，就只做CPU，很多其他的晶片都由無廠半導體公司設計出來，尤其是繪圖晶片。
PC的顯示後來愈來愈漂亮，那是輝達（Nvidia）、冶天科技（ATi）這些公司設計出來的。
再接下來，先是手機，後來就是智慧型手機、平板電腦這些更大的創新。這些IC、這種創新，假如是沒有無廠半導體公司前前後後投入，假如只靠英特爾、德儀這些IDM公司的話，根本就不會有這些創新。
我一開始是沒有想到會有這樣的連鎖效應，而這種連鎖效應一旦發生，台積電的存在就產生了推波助瀾的力量。
Q.關鍵的成功原因是？
A.我想主要是vision（視野）、persistence（毅力），以及對philosophy（理念）的堅持。
你看定了一個目標，然後持續地做下去，而且擁有足夠的能力、足夠的經驗來做。
我們的成功關鍵就是我訂的三項競爭優勢：領先技術、卓越製程、客戶信任。
很多公司是只有一項或兩項，也很少有公司能跟客戶形成伙伴關係或信任。
我一九八五年到台灣，帶來了什麼？其實並沒有帶來什麼技術，我已經不做技術相當久了。可是，我的確帶來一種新的看法、新的視野，就是世界級的視野。
Q.如何建立起這三項競爭優勢？
A.就是雇對的人、雇用有能力的人，把好的理念、正確的理念，灌輸給他們，讓他們去做。
Q.但很多其他企業也這樣做，卻無法像台積電做到，是企業文化的差異？
A.文化只是結果，主要是management（經營管理）。其中包含策略與執行力，兩者缺一不可。
沒有策略的話，執行等於是繞著圈子走，因為沒有策略，就是沒有方向地執行。假如是有策略而不執行，那有了策略也是沒有用。
策略和執行，可說是同樣重要。
把這三樣競爭優勢都做好，這是我們的大策略，其他還有小策略。比方說，針對不同的客戶，不同的技術都該有它個別的策略。
有了這些大策略、小策略之後，就要雇有能力的人去執行，讓他們相信你要走的方向。
沒什麼祕訣的，我講的都是基本道理。
Q.標竿企業，領導人還是最大的關鍵因素？
A.不只標竿企業，任何組織，恐怕領導人都是最重要的因素。
Q.台積電有什麼變與不變？
A.我覺得原則與價值觀是不應該變的。我們台積電公司的價值觀「ICIC」——誠信正直、承諾、創新、客戶信任，這是不會變的。
當年我帶著「要做半導體，就要做到世界級」的觀念而來，這個觀念自始至終沒有改變。至於要找哪些客戶、要攻什麼市場，這都可以變。
要成為標竿企業，就是要正派經營，持續創新。（王曉玟採訪整理）
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台積電小檔案
創辦人 張忠謀
董事長 張忠謀
執行長 劉德音、魏哲家
成立時間 1987年
2013年營收 5970.2億台幣
2013年稅後純益 1881.5億台幣
《天下》標竿行業龍頭次數 20次
長青標竿心法
★領導者企圖心的貫徹，培養出歷經競爭與景氣循環的「腰力」與「腿力」
★堅定的技術自主決心，激發企業從全球二軍位置躍升成領先地位
★及早從「製造導向」轉型成「服務導向」，為代工創造更高附加價值
★借力世界級學者、專家，用世界級董事會打造世界級企業的視野
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