2014/1/2「天力亞太顧問公司董事會主席暨執行長龔炳然 網狀職涯發展 打造精英生產線」

天力亞太顧問公司董事會主席暨執行長龔炳然 網狀職涯發展 打造精英生產線

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/1/2

口述/龔炳然　採訪撰文/黃麗秋   

天力亞太提供「全方位人員管理(Integrated People Management Solutions, IPMS)」顧問服務，服務範圍涵蓋18個國家與地區。因職務之便，我經常往返於中國、香港、台灣、新加坡、馬來西亞等地區，為5百強企業提供人才管理的解決方案與服務。

我觀測到由於全球經濟不穩定，企業對人事成本的控制是越來越嚴格了。為了因應市場競爭而採取的精簡人事的作法，往往直接運用「裁員」這種非常手段。根據我們針對大中華地區的工作者所做的「工作壓力來源」調查結果顯示，排名第1的是生涯發展；排名第2的是工作量；排名第3名的則是與主管關係的和諧度。這3項排名其實是互有關連性與影響。

對於職場人而言，因組織精簡人事而導致工作量暴增，連帶會影響到與雇主之間的信任感與和諧度。當然，員工更容易質疑公司究竟有沒有重視自己的職涯規劃，亦或只是把自己當作生產工具而已。

這種情況讓企業所言之語：「人才是企業最重要的資產」淪為一種口號。我打個比方好了，通常買賓士、BMW等高級汽車的消費者都知道零件的維修費非常昂貴。因此，開車時會特別的小心謹慎，以避免擦撞造成損壞。其實不光是汽車而已，消費者就連買液晶電視，也會好好愛惜，深怕一不小心弄壞了，又要額外支出一筆開銷。但依據我的觀測，有些華人企業對人才卻不是以愛護或珍惜態度來對待，而是用「功利」的方式來看待員工，高階主管以軍隊管理的方式來推動策略。我就曾聽聞在中國的工廠，員工上班時，彼此是不能說話的，而且員工發生問題，只要與目標無關、只要是不能提高生產力的就不用理會與關心。我覺得這是把員工當作工具或是產品，沒有利用的價值就可以捨棄的態度。因此，在中國內陸的企業，便發生了企業因應生產環境改變，而決定關廠以轉移生產基地時，員工因不滿廠方所提供的資遣條件，而集體暴動的事件。

組織腰力「工作馬」信任危機

除了上述某些企業對人才管理，在心態上有所偏頗外。另一個值得探討的問題是：企業資源分配不均，太過於將資源集中在少數所謂「明星員工」(Star)的身上，容易造成其他類型員工的不滿，弱化整體的效率。根據我們的輔導經驗，若以績效(Performance)與潛力(Potential)作為縱軸與橫軸座標，可以將組織中的員工區分為第1種類型：高績效/高潛力的明星；第2種類型：高績效/低潛力的工作馬（也可說是千里馬，Work Horse）；第3種類型：高潛力/低績效的問題小孩(Problem Child)；第4種類型：績效與潛力都低的枯木(Deadwood)。我經常問企業主管一個問題是，當自己手邊掌握的教育訓練資源只有1 個名額，會傾向給上述4 種類型中的哪種類型員工呢？結果我屢試不爽，很多主管都會給明星員工。當然，這不是有絕對是否對錯的問題，而是在形塑公平的組織氛圍上，容易引起不必要的紛爭與挑戰。實際上，組織中這4 種類型人數比例是懸殊的，明星員工可能僅占5％，而工作馬類型的員工比例卻高達60％，甚至更高。當這麼高比例的員工覺得自己不受到重視，未能分享到組織資源，與組織之間僅靠一張「工作契約」來維繫彼此的關係，但他們卻是支撐組織運作順暢的重要力量。企業難道不會感受到急迫性的危機嗎？

先重視「人」再重視「員工」

上述都只是冰山顯露出的一角，隱藏在下面的是東西方企業文化的差異性。Google、HP、IBM等企業珍惜人才，致力要讓員工成為最健康、快樂的用人態度是值得我們去學習的。Google 信奉工作、玩樂以及生活當中處處可見創意，並且認為今日企業所有的成就都歸功於每一個員工的付出。基於此理念，他們鼓勵員工閒暇之餘培養個人嗜好，例如騎單車、養蜜蜂、擲飛盤及跳國標舞。我很贊同Google 高層主管務實地形塑培育出地球上最健康、最快樂員工的企業文化。企業要留住人才，不能只想提供優渥的薪資就好了，更要能照顧他的健康、他的家庭才行，留人才能留心。

我舉個實際的例子，我們服務的顧客有很多是高科技企業。高科技產業的競爭是非常激烈的，有一天某科技公司的主管憂心忡忡地跑來找我們希望獲得協助。原因是，在他們公司裡一位非常優秀的工程師，原本效率與產值都超越團隊其他人，簡直就像是會下金雞蛋的母雞一般。可是，這位工程師近來卻完全變了個人般，整天無精打采，不僅效率低落，還拖延了計畫。後來，這位主管側面打聽下才了解這位明日之星因工作過於忙碌，導致婚姻出狀況，因而一蹶不振。在轉介到天力時，我們不僅要抒解他的情緒，讓他有所宣洩的管道，更需要協助他學習建立工作與生活之間平衡的職涯模式。

我舉這個個案的原因是，在全球化的浪潮下，企業要走出台灣，要西進、要南進、要到全球市場去做生意。類似的人才管理問題會層出不窮，就有可能拖慢企業拓展市場的腳步。

B to B 講究靈活彈性 不在數字上較勁

我還是要再度強調企業文化的重要性。有些企業經營者所形塑的文化是招募人才進到組織後，就不斷強調努力工作、努力工作、持續努力工作！再藉由分紅、股票、高薪來誘使員工不斷努力工作。在這種文化氛圍下，一旦當企業面臨經營環境不佳，想要啟動組織變革，或者採取精實的做法時，往往第一個阻礙便是員工的抗拒力。他們會認為自己沒有功勞也有苦勞，想辦法也要捍衛自己的權力。近年來，我們向顧客倡導在組織裡要建立「B to B」的企業文化與工作價值。B to B也就是Business to Business 的縮寫。主要為回歸到企業設立的目的是為了服務顧客；員工是為了提供超乎顧客期望的服務而存在。一旦當顧客不再需要這項服務，員工便要想辦法從公司找資源，來激發其他的顧客服務需求，這般思維會讓員工更有彈性與增加靈活度，企業就不會只能採取裁員等非常手段來因應市場的變動。反而可以藉此打散傳統的金字塔型的組織架構，從思考顧客需求、市場變動等，建立起以任務導向的虛實整合性團隊。這樣的團隊目標很簡單，就是準確地確認出對顧客最有價值的，而不是由組織中生產製造、銷售等部門依照本位主義來判斷對顧客有利的價值。

再者，由顧客來拉動，以暢流方式來提供，把凡是不能產生價值的活動都除去，以達到降低總體的目標成本，進而提升投資報酬率。而且一旦達成目標後，更要能做出新的分析，以確認新的目標成本。就如電影《不可能的任務》(Mission: Impossible) 中，當有任務時主要的負責人便從人才庫中，挑選在不同領域的專業工作者組成團隊，參與價值創造的工作，等到完成任務後，成員再各自回到所屬的團隊中，接受新技能的再教育或者是更進階的專業。如此，員工就可充分發揮技能，企業也能更有靈活與彈性來應付顧客需求，甚至刺激顧客產生新的需求。

網狀職涯規劃 打造菁英生產線

我要再度提到前述中，天力亞太針對大中華區所做的工作壓力來源的調查結果來說明。當我持續與香港、台灣、大陸、新加坡、馬來西亞等國家與地區職場人接觸後發覺，越是80、90 年後的職場人不分地區性，最關心問題都是自己的生涯發展，也往往成為工作壓力來源的主要原因。若再進一步的探究原因，對這些新世代而言，有「前景」的職涯會比有「錢景」的職涯，更能吸引他們投效企業，貢獻所學。

因此，企業必須揚棄為員工所規劃的「階梯式」的職涯發展。傳統上，員工的生涯規劃是以職能為主，如研發、銷售、採購等直線向上，以爭取更大的權力，以及更好的待遇。但這種情況下，員工容易沈溺在舒適圈，只會用他們熟悉的標準處理顧客的需求。這是人性，情有可原。

組織要突破這種限制，就要進一步設計出「網狀式」的職涯發展路徑。員工的職涯不會都是一路垂直向上發展，也可能會是做水平的挪移。組織要做的是重新賦予各職位的工作內涵。舉個例子來說，採購人員要結合供應商，確保他們有新技術、設計及生產能力，可以提供高品質的服務；品管人員則要建立出新的標準，使產品小組能應用，不會有不良品流到顧客手中。透過這種方式，員工所從事的都是價值創造的工作，並且能把其專業透過知識管理方法以及標準化程序，作為培育後進專業人員之用。這即是我們所倡導的B to B 的文化與組織結構，也才能讓企業推動精實人力資源規劃時，不會變成僅在人員數字上增減做差異化比較，陷入「人頭砍完了，整頓部門都完成了」但企業整體效率依舊沒有顯著改善的窘境。

最後，我要懇切地提醒企業主，儘管在不景氣時，啟動組織變革是相對容易達到目的。但員工畢竟不是貨架上的商品，少一個多一個影響不大。相反的，每一個人的身後都是一個家庭，他們同時扮演為人父母、為人子女的角色，不管採取任何形式的手段來達到精實人力的目的，與員工溝通並且予以感謝有其必要，執行過程中更要細膩地多從「人性」來思考才行。

【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】